Używasz przeglądarki Internet Explorer 6, która nie jest wspierana nawet przez producenta.
W związku z tym, cześć funkcjonalności serwisu może być dla Ciebie niedostępna.
Radzimy zainstalowanie nowszej wersji Internet Explorera (zobacz tu) lub innej przeglądarki (zobacz tu lub tu).
...

Training on the Job
  •   

30 października   Maryla Korczyńska - konsultant zarządzający i trener w firmie Profes
Training on the Job Wdrożenie zdobytej na szkoleniach wiedzy w praktykę zawodową, to jedno z największych wyzwań zarówno dla uczestników działań rozwojowych, jak i ich przełożonych. Jak zwiększyć szansę na wzrost kompetencji i zachęcić pracowników do wykorzystywania nabytych umiejętności na co dzień?
 

Realizując jeden z projektów rozwojowych dla przedsiębiorstwa produkcyjnego, towarzyszyłam szefowi fabryki w obchodzie. Zachowywał się tak, jak zwykle: witał się z pracownikami, kontrolował ich aktywność i wyniki prezentowane na tablicach, przeprowadzał krótkie rozmowy. Na pierwszy rzut oka, wizyta przebiegała pozytywnie – szef znał z imienia większość ze swoich podwładnych, z każdym z nich się przywitał, był bezpośredni, a w dyskusjach wykazywał spostrzegawczość oraz uwagę. Moje spostrzeżenia względem jego praktyk, wprawiły go jednak w niemałe zdumienie. Dotychczas nie zastanawiał się nad skutkami wybranych działań, np. wypominania pracownikom dawnych przewinień. W jego mniemaniu było to nieszkodliwe, bo jego wypowiedzi miały charakter żartobliwy.

 

Podczas obchodu zwracał również uwagę wyłącznie na niezadowalające wyniki, pomijając przy tym te, które były na oczekiwanym przez niego poziomie. Dodatkowo, swoje zastrzeżenia wobec pracy mistrzów i kierowników wypowiadał w obecności innych pracowników, często ich podwładnych. Jego uzasadnienie? „Tak jest szybciej”. Pomimo dużej wiedzy z zakresu przywództwa i zarządzania, nie dostrzegał błędów i demotywującego wymiaru swoich zachowań. Umożliwił mu to dopiero rzetelny feedback na podstawie obserwacji jego pracy, czyli Training on the Job.

Obserwacja interakcji

Training on the Job (ToJ) to poszkoleniowa forma rozwoju, polegająca na prowadzonej przez konsultanta obserwacji pracownika podczas wybranych sytuacji zawodowych. Na podstawie jego spostrzeżeń, uczestnik ToJ otrzymuje feedback, a następnie omawia z nim konkretne zachowania (które z nich były prawidłowe, a które mogły by być bardziej efektywne). Taka analiza służy do ustalenia dalszych działań rozwojowych, ukierunkowanych na kluczowe kompetencje pracownika, których poziom jest obecnie niezadowalający. Przedmiotem obserwacji mogą być wszelkiego rodzaju interakcje ze współpracownikami, podwładnymi, kontrahentami, klientami czy dostawcami, w tym m.in.:

• prowadzenie spotkań indywidualnych i zespołowych

• przekazywanie feedbacku pracownikom

• prowadzenie rozmów z pracownikami (np. rozmów oceniających)

• przekazywanie decyzji, przygotowanie i wprowadzanie zmian

• obchody po produkcji, wizyty w oddziałach firmy

• prowadzenie wizyt coachingowych z podwładnymi

• udział w spotkaniach, prowadzenie rozmów handlowych.

 

Forma ta przeznaczona jest przede wszystkim dla menedżerów – zarówno tych działających w obszarze handlowym, jak i menedżerów produkcji, osób pracujących stacjonarnie. W przedsiębiorstwach produkcyjnych, ciekawe wnioski przynieść mogą obserwacje spotkań projektowych z kierownikami i mistrzami, podczas których menedżer podsumowuje wyniki czy rozwiązuje problemy. W zależności od kompetencji wymagających rozwoju, analiza może obejmować wiele różnych obszarów.

Training czyni mistrza

Choć ta forma wymaga odpowiedniego nastawienia i otwartości wobec informacji zwrotnej, uczestnictwo w Training on the Job daje menedżerowi wiele korzyści:

• menedżer otrzymuje feedback bezpośrednio po wykonaniu danej aktywności lub ich serii – np. po spotkaniu z pracownikami czy po całym dniu pracy. Taki schemat ułatwia przedyskutowanie konkretnych sytuacji „na gorąco” – odwołując się do faktów, dostrzegając ciąg przyczynowo-skutkowy, rozumiejąc, jak wybrane zachowanie wpływa na drugą stronę (podwładnego, klienta, współpracownika),

• rozmowa prowadzona tuż po obserwacji jest pozbawiona filtrów i przekonań, które uczestnik zwykle nakłada podczas przywoływania pewnych sytuacji w normalnej dyskusji,

• ToJ jest realizowany w praktyce zawodowej i obejmuje realne sytuacje. Po ustaleniu planu rozwoju, menedżer wciela go w życie, wykonując codzienne obowiązki,

• w idealnej sytuacji uczestnik bierze udział w kilku treningach, co pozwala śledzić próby wdrożenia do rzeczywistości spostrzeżeń konsultanta z poprzednich obserwacji. Jeśli więc ToJ nie stanowi jednorazowego spotkania, ale ich cały cykl – wówczas uczestnik otrzymuje kolejne informacje zwrotne, co mobilizuje go do dalszej pracy,

• ToJ to forma, w której może uczestniczyć także przełożony uczestnika, wspierając go w rozwoju.

Jak wspierać uczestnika ToJ?

Udział w Training on the Job wymaga od menedżera odpowiedniego nastawienia. Doświadczyłam sytuacji, w których uczestnicy ToJ celowo modyfikowali plan obserwacji, starając się dobrze zaprezentować w oczach konsultanta. Wybierali stosunkowo proste zadania, zapraszali na wizytę w oddziałach uzyskujących wysokie wyniki czy na spotkania ze zdyscyplinowanym i zmotywowanym zespołem. Było to zwykle wynikiem ambicji menedżera lub obawy wobec możliwości wykorzystania przez firmę informacji o jego niedociągnięciach, które zauważy konsultant. Training on the Job powinien być jednak traktowany jako możliwość rozwoju. By rzeczywiście się to udało, należy stworzyć uczestnikom poczucie bezpieczeństwa i przekonanie, że ToJ nie jest organizowany po to, aby oceniać menedżera. Jak to zrobić?

 

Dość często niewykorzystywanie wiedzy zdobytej przez menedżera podczas szkoleń w codziennej praktyce jest spowodowane niskimi oczekiwaniami przełożonych lub brakiem zainteresowania wobec tego, czego ich podwładni mieli okazję się nauczyć. Bez aktywnego udziału szefów, uczestnik pozostaje sam ze swoimi wątpliwościami, udanymi bądź nieudanymi próbami wprowadzenia w życie nowych umiejętności. Tymczasem, dla efektywności Training on the Job, duże znaczenie ma zaangażowanie zarówno podwładnych, jak i działu HR. W procesie planowania i realizacji mają oni swoją istotną rolę do odegrania:

• zmobilizować uczestnika do wyboru trudnych dla niego sytuacji. Wtedy ToJ może przynieść największe korzyści,

• zapewnić go, a potem dotrzymać słowa, że ToJ nie posłuży do oceny jego kompetencji, ale do ich rozwijania,

• w trakcie ToJ rozmawiać z pracownikiem o korzyściach, jakie daje mu uczestnictwo w nim – na co zwraca uwagę konsultant, w czym można mu pomóc. Pozwoli to nadać ToJ odpowiednie znaczenie w oczach pracownika,

• zmobilizować uczestnika, aby wprowadzał w życie spostrzeżenia, rady konsultanta,

• omawiać z pracownikiem jego plan rozwoju po ToJ, aby pomóc mu wdrożyć go w życie i wesprzeć go poprzez zainteresowanie, obserwację czy omówienie postępów.

Jak pracuje konsultant?

O skuteczności Training on the Job w dużej mierze decyduje podejście konsultanta i dobór sposobu pracy z uczestnikiem. Im wyższe są kompetencje menedżera – tym większa jest możliwość wykorzystania podejścia coachingowego. Aby zwiększyć szanse na sukces ToJ konsultant powinien również przygotować się do niego poprzez poznanie kultury organizacyjnej oraz standardów firmy w zakresie, którego dotyczyć będzie obserwacja. Przed jej rozpoczęciem odbywa on rozmowę z uczestnikiem na temat tego, jakie cele chce poprzez podejmowane działania osiągnąć i jak zamierza to zrobić – dzięki temu feedback będzie dotyczył nie tylko konkretnych zachowań, ale również tego na ile podejmowane działania wpływały na realizację przyjętych celów. Podczas ToJ konsultant uważnie obserwuje uczestnika, nie krępując go w danej sytuacji. Znaczenie ma np. to, gdzie siedzi – tak, aby nie ograniczać menedżera w działaniu i nie peszyć go prowadzeniem notatek. Co niezwykle istotne, konsultant udziela bezstronnego feedbacku, chcąc zachęcić uczestnika do własnych refleksji. W czasie trwania ToJ pozostaje do jego dyspozycji, udziela rad, pomaga w rozwiązaniu trudności i problemów poprzez rozmowę, jeśli uczestnik poprosi o takie wsparcie. Na sam koniec ustala z menedżerem plan dalszego rozwoju.

Shadowing – ucząc się od najlepszych

Ciekawym rozwinięciem Training on the Job jest Shadowing – czyli obserwacja pracy menedżera podczas wykonywania obowiązków zawodowych, prowadzona przez drugiego menedżera, wspieranego przez konsultanta. Ta forma sprzyja dzieleniu się dobrymi praktykami pomiędzy osobami zajmującymi podobne stanowiska. Dzięki obecności konsultanta, udzielanemu przez niego feedbackowi i bieżącym wskazówkom, obserwujący menedżer nie tylko identyfikuje wartościowe zachowania, ale również jest w stanie zrozumieć, w jaki sposób wpływają one na efektywność własną oraz innych. Po przeanalizowaniu danych sytuacji i zakończeniu Shadowingu, menedżer wybiera kilka zaobserwowanych praktyk, tworząc plan działania, umożliwiający wdrożenie ich w swojej codziennej pracy.

 

Zarówno Training on the Job, jak i Shadowing to interesujące formy rozwojowe. Dzięki indywidualnemu podejściu konsultanta i utrzymaniu jego skupienia na jednym uczestniku, menedżer zyskuje nie tylko przydatne i cenne wskazówki, ale i mobilizację do dalszej pracy nad swoimi kompetencjami.

  •   
Wszelkie prawa w tym Autora, Wydawcy i Producenta bazy danych zastrzeżone. Jakiekolwiek dalsze rozpowszechnianie artykułów zabronione. Korzystanie z serwisu i zamieszczonych w nim utworów i danych wyłącznie na zasadach określonych w Regulaminie Korzystania z Serwisu.

Komentarze

Aby komentować, musisz się zalogować.