Używasz przeglądarki Internet Explorer 6, która nie jest wspierana nawet przez producenta.
W związku z tym, cześć funkcjonalności serwisu może być dla Ciebie niedostępna.
Radzimy zainstalowanie nowszej wersji Internet Explorera (zobacz tu) lub innej przeglądarki (zobacz tu lub tu).
...

Omnichannel – jak wygrać batalię o serca klientów i osiągnąć zysk?
  •   

21 września   dr Aneta Pluta-Zaremba, Katedra Logistyki, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Omnichannel – jak wygrać batalię o serca klientów i osiągnąć zysk? Sprzedaż w modelu omnichannel jest obecnie dla sieci handlowych warunkiem rozwoju na trudnym, zmierzającym coraz szybciej w stronę wirtualnych zakupów rynku detalicznym. Czy detaliści są w stanie osiągnąć rentowność ze sprzedaży w modelu omnichannel? Jak mogą konkurować z pure players, wygrać batalię o klienta i przy okazji mieć zysk? Pomimo wątpliwości coraz więcej sieci handlowych zmierza w kierunku modelu omnichannel. Widzą w nim szansę na dopasowanie się do stylu życia i sposobu robienia zakupów przez klientów, dla których łączenie kanałów staje się standardem.
 

 

Od modelu jednokanałowego do omnichannel

Wielu detalistów sprzedających w modelu omnichannel przebywa podróż od tradycyjnego jednokanałowego systemu (najczęściej sklepu tradycyjnego), poprzez modele pośrednie multi- i cross-channel, do systemu wszechkanałowości. Coraz więcej firm uważa omnikanałowość za krytyczny czynnik rozwoju i dlatego decyduje się podjąć wyzwanie. Jednocześnie aż 88% firm badanych przez Ernst & Young wskazuje, że tradycyjne kanały sprzedaży nie będą dłużej źródłem wzrostu biznesu. Konsument kupujący online i offline wydaje przeciętnie rocznie dwa razy więcej od kupującego tylko w sklepach stacjonarnych. Niestety, tylko jedna trzecia badanych przez Ernst & Young firm detalicznych spodziewa się rosnących zysków z modelu omnichannel, a nie tylko wzrostu sprzedaży. Dostrzegają za to inne korzyści z realizacji strategii omnikanałowości (Rys. 1).

W pierwszym kroku detaliści najczęściej wprowadzają system multikanałowy. Firma w tym modelu wykorzystuje do kontaktu z klientami równolegle wiele kanałów sprzedaży, np. sklep tradycyjny, który uzupełnia o sklep internetowy, call-center, portale sprzedażowe (np. Allegro, e-Bay) czy porównywarki cen oraz social media. Każdy kanał z reguły ma własną strategię i jest zarządzany oddzielnie. Często jednak sklep internetowy opiera się na sukcesie sklepów stacjonarnych. Czerpie ze stworzonej wcześniej świadomości, zaufania do marki czy lojalności konsumentów wypracowanej przez tradycyjny biznes. Zaletą tego systemu jest utrzymanie klientów migrujących do świata wirtualnych zakupów. Detalista musi jednak pamiętać, że naraża się na ryzyko kanibalizacji. Łączna sprzedaż we wszystkich kanałach może niewiele wzrosnąć przy rosnących kosztach dystrybucji.

Kolejnym krokiem, na jaki decyduje się wiele sieci handlowych, jest system cross-channel. Ten model nie tylko pozwala wykorzystać tradycyjny kanał, czyli sklepy stacjonarne, do obsługi sprzedaży internetowej, tj. dostawy i odbioru produktów oraz zwrotów. Przede wszystkim zapewnia współdziałanie kanałów online i offline. Dzięki możliwości łączenia danych między kanałami i urządzeniami, pozwala prowadzić skoordynowane interakcje z konsumentami. Główną zaletą jest osiąganie efektów synergicznych z wykorzystania zasobów sklepów stacjonarnych do obsługi różnych kanałów.

Model omnikanałowości

Na czym polega w takim razie omnichannel? To brama do postawienia klienta w centrum zainteresowania (customer centric). Tam, gdzie cross-channel rozstrzyga część problemu, omnichannel po prostu je rozwiązuje. Charakteryzuje go realizacja celów międzykanałowych, takich jak: koncentracja na doświadczeniach klienta, marce oraz łącznej sprzedaży przez wszystkie kanały. Można powiedzieć, że w tym systemie koncepcja kanału jest eliminowana z punktu widzenia konsumentów i zastępowana płynnym, ciągłym doświadczeniem marki. Tego rodzaju interakcje odpowiadają na zmiany technologiczne i społeczne, jakich jesteśmy świadkami. Istotą omnikanałowości jest proponowanie jednocześnie kilku dróg zakupów, wychodząc naprzeciw zróżnicowanym potrzebom konsumentów i zmieniającego się stylu życia pokolenia Y i Z, przy zachowaniu odpowiedniej jakości obsługi.

Omnikanałowość a oczekiwania klientów

Dzisiejszy e-konsument kreuje trendy, stale się zmienia, a jego oczekiwania przybierają coraz to nowy kształt. Swobodnie migruje między kanałami online i offline oraz urządzeniami. Rośnie jego mobilność. Łatwy dostęp do informacji jest dla niego niezbędny. Dlatego korzysta z nowoczesnych technologii, mediów społecznościowych, sprawdza opinie i ceny w Internecie.

E-klient, zwłaszcza ten mobilny, od omnisprzedaży oczekuje spójności oferty we wszystkich kanałach. Wymaga jednolitego asortymentu i ceny oraz spersonalizowanego programu lojalnościowego, promocji, dedykowanych ofert i kuponów niezależnie od kanału, w którym zawiera transakcję. Ponadto chce odbierać lub zwracać kupione w Internecie towary w sklepie fizycznym. Po prostu liczy na zachowanie standardów i takich samych kanonów obsługi klienta w każdym kanale sprzedaży. Firmy myślące o rozwinięciu systemu wielokanałowego powinny pamiętać, że zarówno w świecie realnym, jak i wirtualnym klient jest ten sam. To pozornie oczywiste stwierdzenie często w praktyce jest zapominane.

Jak osiągnąć rentowność w modelu omnichannel?

Tradycyjny detalista z reguły osiąga marżę zysku na poziomie 5% lub niższą. Obsługa zamówień online może być nawet do czterech razy wyższa na jednostkę niż w modelu bricks and mortar, w którym firma prowadzi działania zarówno w świecie Internetu, jak i w rzeczywistym (Rys. 2). Tylko 38% firm badanych przez Ernst & Young wskazuje pozytywny wpływ podejścia omnichannel na marżę, dla pozostałych wpływ jest albo negatywny (38% mówi o redukcji marży) lub neutralny (26%). Czy i jak w takiej sytuacji firmy działające w modelu omnichannel mogą być rentowne?

Po pierwsze, przedsiębiorstwa powinny zrozumieć, że ten model dystrybucji polega nie tylko na zaoferowaniu wielości kanałów sprzedaży i spełnianiu oczekiwań klientów bez względu na koszty. To częsty grzech detalistów bricks and mortar rozpoczynających omnipodróż. Sukces w rozwijaniu modelu omnichannel zapewni im zharmonizowanie działań dotyczących produktu i sposobu dostarczenia doświadczenia zakupowego klientowi niezależnie od tego, jaki kanał wybierze. Wymaga to dostosowania całej firmy i jej łańcucha dostaw. To sprawne zarządzanie asortymentem, promocjami, przepływami i procesami w łańcuchach dostaw może pomóc omnidetalistom w osiągnięciu zysków.

81% respondentów wskazuje, że ich łańcuchy dostaw nie są odpowiednie do prowadzenia działań w omnichannel, zaś 76% wierzy, że do osiągnięcia sukcesu w omniświecie konieczna jest transformacja łańcucha dostaw, a nie sukcesywnie wprowadzane usprawnienia (Ernst & Young). Przedsiębiorcy mają świadomość, że większość łańcuchów dostaw była projektowana do obsługi detalistów bricks and mortar. Systemy „omni” potrzebują łańcucha dostosowanego do warunków ciągłych i dynamicznych zmian. Muszą zapewnić przejrzystość poprzez integrację kanałów on- i offline oraz holistyczną, zunifikowaną ścieżkę zakupową. Kołem napędowym tej transformacji są coraz bardziej wymagający konsumenci oraz działania konkurencji tej tradycyjnej, jak i internetowej.

Klucz do sukcesu leży w opracowaniu jasnej strategii, dynamicznym podejściu do projektowania sieci powiązań elementów łańcucha dostaw oraz działań logistycznych, m.in. opcji dostawy i zwrotów, zarządzania zapasami i fulfillmentem (Rys. 3).

Strategia omniłańcucha dostaw

Omniłańcuchy dostaw w centrum zainteresowania stawiają klienta (customer centric). Klient decyduje o tym jak, kiedy i gdzie kupi i otrzyma produkt. Co to oznacza w praktyce? Konieczność zapewnienia elastycznego i szybkiego (agile) łańcucha dostaw adaptującego się do zmian i oczekiwań klientów oraz otwartość na innowacje. Istotna jest szybka reakcja na zgłaszane zapotrzebowanie niezależnie od kanału dystrybucji. Działania są skutkiem popytu rynkowego, czyli uruchamia je zamówienie klienta lub zawarta transakcja.

W łańcuchach sterowanych popytem koszty nie są kluczowym kryterium podejmowania decyzji, aczkolwiek warto zwrócić uwagę na ich ograniczanie. O ile firmy sprzedające marki premium lub dobra unikatowe mogą pozwolić sobie na poniesienie wyższych kosztów, aby zapewnić szybką reakcję i odpowiednie doświadczenia zakupowe e-konsumentom (np. dostawę produktu tego samego dnia lub premium ze sklepów stacjonarnych lub lokalnych magazynów), to przy produktach tańszych z niskimi marżami detaliści muszą skupić się na maksymalizacji sprzedaży i oferowaniu najlepszej ceny. Wymaga to od nich obniżenia kosztów logistycznych (np. centralizacji magazynowania i e-fulfillmentu czy dłuższego terminu dostawy). Konsumenci są w stanie zmniejszyć wymagania w zamian za niższą cenę. Tu firmy muszą poszukać złotego środka między wydajnością – standardową realizacją zamówień – a szybką reakcją i usługami premium.

Strategia omniłańcucha dostaw osiągnie, zdaniem menedżerów, sukces pod warunkiem, że:

  • omnikanałowość będzie uwzględniona w strategii przedsiębiorstwa (34% respondentów badanych przez E&Y to osiągnęło),
  • połączona infrastruktura omni- i tradycyjnego łańcucha dostaw będzie efektywnie zarządzana (tylko 24% firm uważa, że robi to efektywnie),
  • będzie wspierana przez system i zasoby IT gwarantujące przejrzystość i fulfillment do konsumentów (26% firm posiada takie zasoby).

 

Projektowanie omniłańcucha dostaw

Jak zaprojektować omniłańcuch dostaw pozwalający elastycznie reagować na zmiany? Po pierwsze, uwzględnić strategię firmy i łańcucha dostaw, wymagania klientów, koszty operacyjne modelu, dostępność zasobów systemu detalisty (np. punkty sprzedaży, magazyny) i kompleksowość oraz oszacować nakłady. Po drugie, wziąć pod uwagę, jak będzie rozwijał się rynek w najbliższych kilku latach i jakie potencjalne rozwiązania przyniesie (np. technologie, nowe usługi itp.).

Spójność asortymentu

Firma musi podjąć decyzję, czy asortyment będzie jednakowy we wszystkich kanałach. Niektórzy detaliści różnicują ofertę, rozszerzając gamę produktów w sprzedaży internetowej. Wprowadzają marki premium, produkty realizowane na specjalne zamówienie klienta lub nowe kategorie dóbr (np. sprzedawca książek dodaje do oferty artykuły dla dzieci). Powodów jest kilka. Jednym z nich jest chęć dotarcia do szerszego grona konsumentów czy brak możliwości wprowadzenia tych towarów do sprzedaży tradycyjnej ze względu na ograniczoną powierzchnię sklepów lub duże gabaryty produktów (np. meble w ofercie sklepów z artykułami do urządzania wnętrz).

Opcje dostawy i zwrotów

Druga grupa decyzji strategicznych widocznych dla klienta obejmuje ustalenie dostępnych sposobów dostaw i zwrotów oraz szybkości i kosztów dostawy (darmowe czy płatne). Wpływają one bezpośrednio na zadowolenie i doświadczenia klientów. Do kanonu usług oferowanych przez firmy bricks and click należą: dostawa kurierem do domu lub odbiór zwrotu przez kuriera, odbiór/zwrot w sklepie tradycyjnym (usługa click & collect: zamów i odbierz), w punkcie odbioru paczek lub nadania zwrotów.

Międzykanałowe zarządzanie zapasami

Nie mniej ważne, choć niewidoczne dla e-klientów, są decyzje dotyczące sposobu zarządzania zapasami. Firma musi ustalić, czy będą one rozdzielone, alokowane między kanałami (cross allocation) czy w pełni zintegrowane. Doświadczenie rynkowe pokazuje, że wiele sieci handlowych korzysta z najłatwiejszej opcji, czyli rozdziela zapasy i magazyny na obsługujące e-commerce i sklepy tradycyjne. Zapasy nie są przesuwane między kanałami. W codziennym życiu spotykamy się z sytuacjami, że produktu nie ma w sklepie internetowym, ale jest dostępny w tradycyjnych placówkach. Dotyczy to zarówno regularnej sprzedaży, jak i czasu wyprzedaży.

Alokacja zapasów między kanałami pozwala na reagowanie na miejsca wystąpienia popytu. Wymaga jednak sporego nakładu pracy, gdyż z reguły odbywa się poprzez ręczne wprowadzenie do systemu, np. informacji o przesłaniu towaru ze sklepu stacjonarnego do klienta, który kupił go online. Dlatego w większości przypadków zapasy są zarządzane oddzielnie dla sprzedaży off- i online.

Pełna integracja zapasów i swobodny przepływ produktów między kanałami wymaga wdrożenia zaawansowanych technologii informatycznych, pokazujących w czasie rzeczywistym dostępność zapasów zarówno w magazynie, jak i w sklepach. Z kolei użycie metek radiowych i technologii RFID w placówkach stacjonarnych pozwala na zwiększenie widoczności i uzyskanie pewności, że dane o zapasach są aktualne oraz umożliwia znalezienie produktów. Wiąże się to z dużymi inwestycjami, na które mogą pozwolić sobie duzi gracze rynkowi. Bezsprzeczną zaletą tego systemu jest dynamiczna i realna kontrola alokacji stanów magazynowych. Pozwala na elastyczny wybór miejsca, z którego zostanie zrealizowane zamówienie. Można zastosować kryterium odległości do odbiorcy lub dostępności produktów. Jak to działa? E-klient w Polsce kupuje produkt, a system podpowiada czy powinien być wysłany z magazynu obsługującego e-commerce, czy może ze sklepu we Wrocławiu. W tym systemie towary zwracane do sklepów stacjonarnych mogą być, po sprawdzeniu ich stanu, wprowadzane od razu do sprzedaży albo odesłane do magazynu lub innego sklepu, w którym brakuje tego asortymentu.

Realizacja zamówień

Dla rozdzielonego systemu zapasów fulfillment z reguły odbywa się w dedykowanych centrach dystrybucji. Zaś dla zintegrowanego systemu odpowiednie będzie centrum hybrydowe obsługujące zamówienia z obu kanałów sprzedaży. Liczba i lokalizacja magazynów będzie zależała od zasięgu e-sklepu, preferowanego czasu i kosztów dostawy. Obsługa zamówień internetowych może także być prowadzona przez dostawcę w modelu dropshipping, w magazynach zlokalizowanych na obrzeżach miast lub na zapleczu sklepów (dark store) oraz w sklepach stacjonarnych z zapasów tam zgromadzonych przez pracowników sklepu.

Sieć fizycznie istniejących sklepów może stanowić cenny zasób dla detalisty bricks and click i być źródłem przewagi nad firmami internetowymi. Warunkiem jest efektywne wykorzystanie sklepów nie tylko dla dostaw paczek i przyjmowania zwrotów od konsumentów, lecz również do fulfillmentu i obsługi szybkich dostaw, czy usługi click & collect.

Ostania mila i obsługa zwrotów

Ostatnia mila ze względu na specyfikę, czyli dostarczanie wielu małych paczek na adresy domowe, z reguły zlecana jest firmom KEP lub logistycznym obsługującym przesyłki wielkogabarytowe czy specjalne. Wybór usługodawcy będzie zależał od rodzaju usług potrzebnych do obsługi e-commerce (np. przesyłki krajowe lub zagraniczne, dostawy tego samego dnia, usługi dodatkowe).

Wraz ze wzrostem zakupów online rośnie skłonność do dokonywania zwrotów produktów. Detalista musi podjąć decyzję, kto i gdzie będzie obsługiwał zwroty (m.in. ocena stanu produktów, decyzja o ich dalszym wykorzystaniu lub utylizacji). Może zlecić to firmie zewnętrznej lub wykonać we własnym zakresie w centrum dystrybucji lub w sklepie stacjonarnym przyjmującym zwroty.

Przejrzystość łańcucha dostaw

Efektywne zarządzanie łańcuchami dostaw wymaga współpracy i dzielenia się danymi z kluczowymi dostawcami i klientami oraz przepływu informacji wewnątrz firm (np. stworzenia jednej bazy klientów dla kanałów on- i offline). Dane rynkowe o sprzedaży i potrzebach klientów są wykorzystywane do prognozowania popytu. Jednak w dynamicznym wirtualnym świecie tradycyjne podejście do prognozowania nie wystarczy, aby szybko reagować na zmiany popytu. Analiza Big Data (preferencji i zachowań klientów czy ich aktywności w social media) pozwala na przewidywanie zmian popytu i podejmowanie działań wyprzedzających (np. uzupełnianie zapasów w określonych magazynach zanim konsumenci złożą zamówienie). Zapewnienie widoczności w łańcuchu dostaw oraz elastyczności przepływów produktów czy predykcyjnej analityki musi być wsparte przez nowoczesne technologie informatyczne. W badaniach Ernst & Young tylko 26% badanych firm potwierdziło posiadanie efektywnych systemów IT wspierających te obszary.

Rekomendacje

Sprzedaż w modelu omnichannel stanowi dla tradycyjnych detalistów szansę na wzrost biznesu i znalezienie miejsca na trudnym zmierzającym coraz szybciej w stronę wirtualnych zakupów rynku detalicznym. Sukces osiągną te firmy, które nie tylko lepiej i szybciej będą reagować na zmiany w otoczeniu i na potrzeby klientów, lecz zrobią to, osiągając zysk. Klucz leży w znalezieniu równowagi między elastycznością i szybkością (agility) a wydajnością (efficiency) łańcucha dostaw oraz w jego rekonfiguracji mającej na uwadze przyszłe potrzeby klientów i postęp technologiczny.

 

 

Komentarze

  

Zbigniew Gawęda, Sales & Business Development Manager, Prime Cargo Poland
Prime Cargo jest duńskim operatorem logistycznym specjalizującym się w obsłudze branż e-commerce & Retail. W tym roku rozpoczęliśmy obsługę z naszej goleniowskiej lokalizacji jednej z największych skandynawskich firm odzieżowych, która prowadzi sprzedaż zarówno w kanale e-commerce, jak i brick-and-mortar oraz posiada w swoim portfolio markę katalogową.
Pod obsługę tego klienta zaprojektowaliśmy dedykowane procesy, opracowaliśmy system raportowy, otworzyliśmy nowe, codzienne, linie „line-hauli” łączące nasz magazyn z hubami kurierskimi w kilku krajach, a także rozbudowaliśmy linię obsługującą zwroty i obszar VAS.
Klienci sprzedający omni- lub multikanałowo oczekują mocno zindywidualizowanego podejścia, szukają zaufanego partnera, który przejmie na siebie odpowiedzialność za jakość w magazynowaniu i dystrybucji cross-border. Oczekują dedykowanych rozwiązań informatycznych i informacyjnych. Klienci ci nastawieni są na długookresową współpracę i wspólny rozwój na wielu płaszczyznach, szukają proaktywnej postawy operatora – system i procesy powinny być optymalizowane w sposób ciągły, a nowe pomysły szybko wdrażane. Oczekują więc doświadczenia w branży i wypracowanych rozwiązań, szczególnie w obsłudze zwrotów i VAS.

Grzegorz Prorok, dyrektor sprzedaży i marketingu, Consafe Logistics
Bez wątpienia omnichannel daje szansę na zwiększenie poziomu sprzedaży oraz rozszerzenia oferty produktowej dzięki wykorzystaniu wielu zróżnicowanych kanałów. Trzeba jednak pamiętać, że podejście to wywiera niemały wpływ na zarządzanie stanami magazynowymi. Biorąc pod uwagę chociażby branżę odzieżową – w której zwracanych jest 30% zakupów – sposób obsługi towarów staje się kluczowy.
Nic więc dziwnego, że to właśnie magazyny uznaje się obecnie za strategiczne ogniwo do udanego wprowadzenia systemu dystrybucji, promującego płynny przepływ zamówień w ramach wielu kanałów. I tu pojawia się pytanie: jak najlepiej dostosować strategie magazynowe, aby zoptymalizować przepływy, zarządzać zwrotami, a przy okazji panować nad kosztami? Po pierwsze – kompleksowość – łącząca dostawy pojedynczych drobnych produktów do indywidualnych klientów z tradycyjnymi wyzwaniami związanymi z logistyką dużych pudeł i palet. Pracując z danymi stałymi produktów, ich wymiarami, klasą rotacji i cechami fizycznymi, można wykorzystywać przestrzeń magazynową w najlepszy możliwy sposób. Po drugie – oszczędności, jakie można uzyskać w strumieniach wejścia towaru do magazynu – magazynowanie niewielkich ilości towarów umożliwia przedsiębiorstwom sprzedawanie znacznie szerszej gamy produktów. Po trzecie – kompletacja, w której można minimalizować czasy przemieszczania ludzi i towarów, tak aby koncentrować operacje pobierania na jak najmniejszej przestrzeni. I tu, pamiętając o rosnących kosztach pracy, warto przyjrzeć się automatycznym, jak i półautomatycznym metodom kompletacji.
Mimo iż obecnie poziom automatyzacji procesów jest niski, wyraźnie widać trend zwiększania stopnia użycia automatyki, szczególnie w zakresie sortowania, kompletacji, pakowania i odkładania produktów.
Nade wszystko, aby nie przegapić zmian na rynku, kluczowa jest predykcyjna analiza wzorców zakupowych. Już teraz zaobserwować można choćby, że usługa „kliknij i odbierz” powoduje zmianę roli spełnianej przez sklepy stacjonarne. Wszystkie potrzebne informacje dotyczące tego, kto kupuje co i kiedy, efekty kampanii, fluktuacje itp., są dostępne m.in. w inteligentnym systemie WMS.

 

 

 

Załączniki

Rys. 1. Spodziewane korzyści z realizacji strategii omnichannel
Rys. 1. Spodziewane korzyści z realizacji strategii omnichannel
Rys. 1. Spodziewane korzyści z realizacji strategii omnichannel Źródło: Ernst & Young, Re-engineering the supply chain for the omni-channel of tomorrow
Rys. 2. Analiza detalicznej ceny obuwia sportowego
Rys. 2. Analiza detalicznej ceny obuwia sportowego
Rys. 2. Analiza detalicznej ceny obuwia sportowego Źródło: DHL Consulting
Rys. 3. Budowanie strategii omniłańcuchów dostaw
Rys. 3. Budowanie strategii omniłańcuchów dostaw
Rys. 3. Budowanie strategii omniłańcuchów dostaw Źródło: DHL Consulting
  •   
Wszelkie prawa w tym Autora, Wydawcy i Producenta bazy danych zastrzeżone. Jakiekolwiek dalsze rozpowszechnianie artykułów zabronione. Korzystanie z serwisu i zamieszczonych w nim utworów i danych wyłącznie na zasadach określonych w Regulaminie Korzystania z Serwisu.

Komentarze

Aby komentować, musisz się zalogować.