Używasz przeglądarki Internet Explorer 6, która nie jest wspierana nawet przez producenta.
W związku z tym, cześć funkcjonalności serwisu może być dla Ciebie niedostępna.
Radzimy zainstalowanie nowszej wersji Internet Explorera (zobacz tu) lub innej przeglądarki (zobacz tu lub tu).
...

Jak nie zyskać słabego menedżera?
  •   

19 stycznia   Nikolay Kirov -Dyrektor ds. strategii i rozwoju w Centrum doradztwa i kształcenia menedżerów Akademii Leona Koźmińskiego.
Jak nie zyskać słabego menedżera? Naturalną ścieżką kariery w każdej organizacji jest awans pionowy – najlepszy brygadzista zostaje kierownikiem, kierownik – dyrektorem itp. Wydaje się, że wszystko przebiega prawidłowo, zwłaszcza, że nowo awansowany pracownik przykłada się pracy z ogromną starannością, tylko bardzo często wyniki zespołu nie są tak dobre jak poprzednio.
 

Cztery grupy pracowników

Dlaczego? Otóż firma właśnie straciła doskonałego brygadzistę, a zyskała słabego menedżera. Prowadzone od 30 lat badania Instytutu Gallupa, które objęły już 12 mln osób na całym świecie doprowadziły do ciekawych obserwacji. W strukturach firm największy udział mają zazwyczaj tzw. pracownicy bazowi. Ich kompetencje i umiejętności są na niskim poziomie, a dodatkowo wykazują się małym zaangażowaniem.

 

Przez to generują dla organizacji małą wartość dodaną, ale za to stałą i przewidywalną. Pracownicy bardzo zaangażowani, którzy ponadto wykorzystują w pełni swoje talenty i umiejętności w miejscu pracy, wnoszą dodatkową wartość na poziomie 23,5% więcej niż bazowi.

 

Trzecią grupę stanowią pracownicy, którzy mają sporo talentów i kompetencji, ale cechuje ich małe zaangażowanie. Pojawiają się w firmie przez godzinę, dwie, bardzo dobrze wykonują swoje zadania i nie angażują się w nic innego. Oni potrafią w mgnieniu oka popchnąć organizację do przodu. Generują dla firmy dodatkową wartość o 11,8% więcej niż bazowi pracownicy i tylko połowę mniej niż ci bardzo zaangażowani.

 

Są też osoby, które ewidentnie generują straty dla organizacji. To pracownicy wybitnie zaangażowani, ale nie posiadający odpowiednich predyspozycji do wykonywania pracy, którą im powierzono. Na każdym kroku starają się zademonstrować swoją przydatność, robią dużo hałasu wokół własnych projektów, ale na sukces pracują znacznie dłużej, niż inni. Według Gallupa, to oni odpowiadają za straty w skali całej organizacji na poziomie 5,9%.

Pożądany „flow”

Bywa, że awans pionowy przesuwa pracownika z grupy drugiej do czwartej. To prawdziwa katastrofa, bo strata jest wtedy podwójna. Prof. Mihaly Csikszentmihalyi, amerykański psycholog zarządzania zajmujący się szczęściem, kreatywnością i innowacjami, opracował model wykazujący, że istnieje taki stan umysłu (nazwał go po angielsku„flow”), dzięki któremu jesteśmy w stanie realizować zadania w pracy z dużą łatwością i przyjemnością.

Nasz najlepszy pracownik, który dostarczał plus 23,5% wartości dodanej, właśnie zaczął dostarczać minus 5,9%.

Owe „flow” osiągamy, gdy organizacja daje nam duże wyzwania, mamy wyznaczone cele a nasze talenty i kompetencje są na takim poziomie, że pozwalają nam je rozwiązywać, w dodatku z poczuciem wielkiej satysfakcji. Codzienna rutyna niszczy „flow”. Kiedy obowiązki służbowe nie stanowią już najmniejszego problemu, można je wykonywać niemal automatycznie, nasze zdolności zaczynają maleć. Wydaje się, że nie musimy już uczyć się nowych rzeczy, bo przecież tak dobrze sobie radzimy.

 

W pewnym momencie odczuwamy znudzenie i zaczynamy powoli popadać w depresję, ponieważ mamy wysokie kompetencje a wyzwania, z którymi przychodzi nam się zmierzyć, są stosunkowo niskie

Zmiany wywołują frustrację

Podane przykłady dowodzą, jak ważne dla organizacji jest rozpoznanie talentów pracowników zanim przydzieli się im odpowiednie zadania, oraz wdrażanie programów kształcenia i treningów doskonalących talenty pożądane na określonych stanowiskach. Opracowane przez Gallupa na podstawie własnych badań testy pozwalają zdiagnozować 34 talenty kluczowe w miejscu pracy. To dobry punkt wyjścia do wdrażania programów rozwojowych, a jednocześnie świetny miernik osiągniętych efektów. Szybkość, z jaka dziś rosną oczekiwania klientów, jak zmieniają się technologie i zwiększa się tempo życia stawiają nowe wyzwania przed organizacjami.

 

Dotrzymanie obietnicy marki, zaspokojenie oczekiwań klientów, wygrywanie konkurencji na rynku nie jest możliwe bez idealnie funkcjonującego zespołu pracowników. Zespołu, który dynamicznie się zmienia w miarę pojawiania się nowych potrzeb. Jednak z perspektywy pracownika większość zmian wywołuje frustrację albo niepokój. W sytuacji awansu na wyższe stanowisko pojawia się pytanie: czy ja sobie poradzę? Jeżeli byłem najlepszym sprzedawcą w dziale, a za chwilę staje się kierownikiem, to mogę czuć się niepewnie. Nowe zajęcie wymagać będzie ode mnie innych umiejętności, np. komunikowania zadań do wykonania, podziału czy pracy wśród kolegów. Jeżeli taka osoba nie poszerzy repertuaru kompetencji menedżersko-kierowniczych, to organizacja straci świetnego sprzedawcę i zyska słabego menedżera. Taka sytuacja będzie generować ogromne straty dla firmy.

Wszystko na czerwono

Problem może się pogłębiać, w chwili kolejnego awansu, tym razem na pozycję dyrektora, zwłaszcza jeśli firma nie zaoferowała pracownikowi żadnego wsparcia w postaci programu rozwojowego czy szkolenia. Taka osoba zaczyna się „miotać”, jest w ogromnym stresie, wszystko jej się „pali na czerwono”. Może nawet odnosić wrażenie, że ma na barkach całą firmę. Wszystkie zadania jawią się jej jako równie ważne i nie wie, jak sobie z tym poradzić. Cały dzień w pracy spędza na „gaszeniu pożarów”. Czyli nasz najlepszy pracownik, który dostarczał plus 23,5% wartości dodanej, właśnie zaczął dostarczać minus 5,9%.

 

W każdej sytuacji, w której mamy do czynienia ze zmianą stanowiska, nawet jak to jest awans poziomy na równorzędną posadę, pracownik znajduje się w trudnej sytuacji, gdyż zazwyczaj nie ma jeszcze wszystkich kompetencji do pełnienia nowej funkcji. Pracodawcy mają często mylne wrażenie, że skoro osoba była najlepszym operatorem, to będzie również świetnym kierownikiem, a przecież jedno z drugim nie ma nic wspólnego.

 

W ostatnich latach świadomość zarządzania talentami w obszarze HR jest coraz większa. Firmy zaczynają rozumieć sens stosowania przemyślanych i dobrze skaskadowanych programów rozwojowych w organizacji. Efekty nie każą na siebie długo czekać. Wzmocniona dobrze zdiagnozowanymi i umiejętnie rozwijanymi talentami swoich pracowników organizacja płynnie dostosowuje się do nowych wyzwań rynku i utrzymuje trwałą przewagę konkurencyjną.

  •   
Wszelkie prawa w tym Autora, Wydawcy i Producenta bazy danych zastrzeżone. Jakiekolwiek dalsze rozpowszechnianie artykułów zabronione. Korzystanie z serwisu i zamieszczonych w nim utworów i danych wyłącznie na zasadach określonych w Regulaminie Korzystania z Serwisu.

Komentarze

Aby komentować, musisz się zalogować.