Pragnę podzielić się swoimi dylematami:
Działam w biznesie już kilkanaście lat i mam pewną wiedzę w zakresie logistyki i finansów. I muszę stwierdzić że są to bardzo odległe światy. Na czym to polega ?

O ile pytam logistyka, jakie zmiany należy wprowadzić w firmie, jak się to liczy, z jakich metod należy korzystać to spotykam się wielokrotnie z komentarzami: to zależy, nie ma jednej odpowiedzi, to trzeba specjalnie policzyć. Logistycy bardzo często na forach nie udzielają jednoznacznych odpowiedzi tylko proponują że muszą przyjechać do firmy i się zapoznać z tematem, twierdzą że na większość rzeczy nie ma wzoru ani zależności. Na wiele pytań jest jedna odpowiedź: to zależy.

Na drugim końcu jest światek finansowy. I tu wszystko jest wymierne, konkretne, liczone wg tych samych zasad rachunkowych lub księgowych niemalże od stu lat. Tu są tak konkretne rzeczy jak bilans, cash flow, konta Winien Ma.

W przypadku logistyka, żeby on wyciągnął wnioski musi wejść do danej firmy, nawet jeśli jest to przejazd z Błonia do Warszawy, po prostu musi wejść w ten mikroświat. W przypadku finansów, człowiek z Australii jest w stanie zdiagnozować na odległość kondycję firmy np. w Niemczech, nawet jeśli ma dokumenty źródłowe po niemiecku : ).

Moje pytanie brzmi:
- Z czego to wynika,
- Dlaczego logistyk nie może czegoś jednoznacznie powiedzieć, określić a finanśista – może
- Czy to wynika z młodego i niedoświadczonego rynku logistycznego w Polsce, braku upowszechnienia pewnych standardów postępowania, liczenia itp. ?

Idealny przykład:
Kiedy pytam finansistę jak coś przeanalizować to mówi mi: trzeba wziąć np. przepływy gotówkowe i zrobić to i i tamto wg ustalonych i ZNANYCH NA CAŁYM ŚWIECIE WSZYSTKIM FINANSISTOM REGUŁ.
Jak pytam o coś logistyka to mówi, że musi wziąć czystą kartkę i zacząć coś rysować lub liczyć od zera lub też otworzyć Excela i tworzyć coś od nowa. Większość porad na forum sprowadza się do porad typu: musisz to sobie rozrysować w Excelu lub na kartce.

Prośba o wasze komentarze.

PS1. Prośba do admina – jeżeli zamierza Pan skasować ten post – prośba o podanie przyczyny. Wydaje mi się że jest to jeden z bardziej oryginalnych tematów i wątków do poruszenia.
PS 2. Przy całym szacunku do pana Jacyny, poniższy wpis dokładnie potwierdza moją tezę.
http://www.log24.pl/forum/rekomendowane-praktyki-w-logistyce/metodyka-pracy-duzych-firm-konsultingowych,139

Witam Pana,

nie wiem dlaczego obawia się Pan o skasowanie Pana posta. Jak najbardziej jest on potrzebny właśnie po to aby wyjaśnić przyczyny dlaczego logistyka jest tak trudno policzalna.

Rozumiem Pana dylemat w tej trudno obliczalnej dziedzinie. Mam nadzieję, że koledzy z branży będą umieli to wyjaśnić.

Dziękuję

Panie Macieju,

myślę że prawda powinna leżeć po środku. Logistycy dysponują również wzorami i przepisami. Bywa i odwrotnie, kiedy finansiści nie. Pomijam samą definicję finansów, obejmuje ona bardzo rozległe zagadnienia. Bardzo często jest jednak tak, jak Pan pisze. Powodów IMHO jest wiele – kilka wymienię w punktach:

- Logistyka jako „mniej więcej zdefiniowany” obszar, jest młodszą dziedziną niż finanse, dysponuje więc mniejszą ilością receptur postępowania.

- Finansiści w trakcie analiz i planowania elementów gry rynkowej, potrzebują zazwyczaj danych z innych ogniw, a o wiele łatwiej analizować skwantyfikowane dane dostarczane przez innych, niż wymyślić na bazie niewiadomych jakie to będą liczby.

- Finanse w trakcie realizacji zaplanowanych zadań częściej mają do czynienia z rejestracją i kontrolą tego, co wykonały służby operacyjne (w liczbach), podczas gdy logistycy muszą sprostać dziesiątkom losowych wydarzeń związanych z wieloma uczestnikami gry rynkowej.

- Logistycy w zakresie planowania również bazują na skwantyfikowanej wiedzy, jednak rola logistyki i oczekiwania klientów tak szybko się zmieniają, że jedyne co wiedzą na pewno, to fakt że „ma być dobrze”.

- Finansiści w przypadku audytów „na odległość” potrzebują również sparametryzowanych danych, które wstawią do arkusza. Są to dane bazujące na raportach, danych zaksięgowanych, etc. Logistycy prowadzący audyt procesów, muszą uwzględniać elementy niemierzalne, np. jak wygląda dany proces w magazynie (hali produkcyjnej), czy operatorzy nie mają zbyt daleko do urządzenia albo jak często popełniają błędy przy wprowadzaniu danych, bo to rzutuje np. na czas operacji. Można by zbudować arkusz z taki pytaniami, ale zapewne liczył by on kilka tysięcy stron i nikt nie byłby go w stanie rzetelnie wypełnić.

- Ten pogląd przysporzy mi wrogów : )
Obszar nietrafionych planów finansowych rzadziej pociąga odpowiedzialność ich autorów w 1 kolejności, niż planów w obrębie logistyki. Bo przecież do planu biznesowego potrzebne były dane z wielu działów, więc zazwyczaj w nieudanym planie biznesowym zawodzi konkretny element, który nie wypracował założonych liczb. Dopiero w 2 kolejności winna jest analiza.

- Finanse pracują na liczbach – odpowiadają na pytania „ile” a logistyka na mieszaninie liczb i elementów trudno mierzalnych, odpowiadając m.in. na pytanie „jak”. Logistykom utrudnia to podstawienie informacji do wzoru.

To co obserwujemy to stan, do którego organizacje doszły „do wczoraj”. Myślę że kierunek myślenia w organizacjach nie pójdzie w stronę „jak wymyślić wzory dla logistyków” (chociaż częściowo również), ale w kierunku „jak działy FI i LO mają współpracować, aby efekty całości były bardziej mierzalne i przewidywalne”. Od kilku lat mówi się już o tym, że od CFO oczekuje się coraz większego zaangażowania w kreowanie strategii firmy i wsparcia w decyzjach biznesowych, a nie jedynie działalności czysto finansowej.

pozdrawiam, mj

Witam Panów,

myślę, że pierwszym powodem jest stosunkowo niska decyzyjność handlowców. Ich rola opiera się w dużej mierze na "sprzedawaniu" produktu. Natomiast w celu zaoferowania stawek potrzebują zgodę przełożonego, lub wręcz zarządu. Oczywiście jest wiele powodów takiego stanu rzeczy. Jak wyjaśnił to Marek, decyduje rynek, na którym sytuacja się dynamicznie zmienia, konkurencja, strategia firmy, konkretne możliwości magazynowe, ale też i kwestia kompetencji personelu i kultury organizacyjnej, w tym zaufania do własnych pracowników.

W przypadku prostej operacji na towarze homogenicznym (jednorodnym), typu: paleta wchodzi - jest składowana - paleta wychodzi, to w zasadzie 4 składowe są proste do wyliczenia. Za rozładunek i przyjęcie palety na magazyn, za składowanie, oraz za wydanie palety i załadunek na samochód, wreszcie tzw. opłata administracyjna, czyli koszty, związane z przyjęciem towaru i jego wydaniem, jak P-Z i W-Z.

Przy towarze niejednorodnym oraz przy konfekcjonowaniu towaru, poziom komplikacji rośnie. Ilość operacji magazynowych również. Wówczas - jak w każdym Rachunku Kosztów Działań - chodzi o znalezienie kompromisu pomiędzy szczegółowością posiadanych informacji (w tym do rozliczeń po między stronami) oraz kosztem ich uzyskiwania, kontrolowania, wreszcie monitorowania i zarządzania. Klasycznym przykładem w przypadku konfekcjonowania jest przyjęcie, czy jednostką rozliczeniowym jest sztuka, czy też "linijka" (czyli - ilość pozycji konfekcjonowanych, tzw. SKU). W przypadku magazynowania, wymagającego innych rozwiązań, niż regały standardowe, temat się jeszcze bardziej może komplikować.

Innym aspektem może być kwestia jakości świadczonych usług, uzgodniony pomiędzy stronami czas od zamówienia do wysyłki, dopuszczalny poziom błędów i ewentualne kary za nienależyte wykonanie usługi. Powyżej pewnego poziomu jakości usługi koszt uzyskania jakości gwałtownie rośnie. Może to być np. związane z koniecznością ustanowienia dodatkowej kontroli "na wyjściu" z magazynu.

Inny element dotyczy sposobu kalkulacji za usługę. Nie wszystkie firmy chcą udzielać szczegółowych informacji, dotyczących poszczególnych pozycji kosztowych. Ten obszar z reguły zarezerwowany jest dla kontraktów typu "otwarte księgi", czyli "open book accounts". Wówczas klientowi łatwiej negocjować stawki i uzyskiwać niższe ceny. Tylko z reguły ryzyko przeniesione zostaje właśnie na klienta.

Istotnym elementem outsourcowania skomplikowanych procesów coraz częściej są kwestie pozafinansowe. Finansistom trudno to zrozumieć. Jednak jak wycenić know-how usługodawcy w zakresie skomplikowanych procesów, inwestycje w relacje z klientami, elastyczność w dopasowywaniu się do zmieniających się potrzeb klientów.

Profesjonalna wiedza fachowa, znajomość trendów światowych, wśród których warto wspomnieć "vested outsourcing", wreszcie umiejętne budowanie i podtrzymywanie kontaktów z odpowiednim operatorem - to wszystko elementy kluczowe.

Coś za coś. PP

W odpowiedzi na pana pytanie :
dlaczego logistyk nie może się jednoznacznie wypowiedzieć a finansista tak?

a no może dlatego że logistyk będzie brał pod uwagę wiele czynników , które nie nie muszą być stałymi, a mogę się relatywnie zmieniać zmuszając go tym samym do zmiany decyzji.

Jeśli chodzi o rynek usług logistycznych w Polsce to jest on relatywnie młody w stosunku do tego na świecie. Jednak nie znaczy to, że nie dorównuje on innym rynkom logistycznym - tym spoza naszej granicy. Odnośnie wypowiedzenia się jednoznacznie finansisty, a logistyka nie, przyczyny upatrywałbym się chociażby w przypadku realizowania usług transportowych przez firmy zewnętrzne, które mogą być kluczowym elementem w łańcuchu dostaw. Firma realizując usługę dla danego przedsiębiorstwa stara się wykonać zadanie jak najlepiej(dostarczyć towar w odpowiednie miejsce , w odpowiednim czasie, pod wskazany adres wg zasady "7R").
Jednakże istnieją czynniki, którą wpływają pośrednio lub bezpośrednio na proces realizacji danej usługi. Takie czynniki będzie brał między innymi pod uwagę "logistyk" I dlatego zanim logistyk będzie chciał się wypowiedzieć jednoznacznie na temat danej firmy, musi ją w jakiś sposób prześwietlić od środka.

Jako przykład podam Panu przykład z życia wzięty otóż:
w firmie realizującej usługę globalnego łańcucha dostaw,zdarzały się przypadki nie doręczania ważnych przesyłek z komponentami elektronicznymi do firmy partnerskiej. Z powodu tego procederu firma ponosiła straty ( nie mogła realizować swoich zamówień). Co się okazało później podczas śledztwa wewnętrznego , to czynnik ludzki zawinił. Otóż kierowca umyślnie nie dostarczał tych towarów do firmy w celu swoich korzyści majątkowych.