Z moich wieloletnich doświadczeń wiem, że jednym z obszarów, w których drzemie ogromny potencjał redukcji kosztów jest sfera logistyki produkcji. W trakcie dwóch organizowanych w tym roku przez Quantum software oraz Eurologistics seminariów poświęconych logistyce produkcji, zadaliśmy w ankietach około 150 uczestnikom pytanie, co jest największą barierą w usprawnianiu logistyki produkcji w Polsce. Zdając sobie sprawę iż firmy zaczęły dopiero wychodzić z okresu spowolnienia gospodarczego, spodziewaliśmy się głównie odpowiedzi
związanych ze sferą finansową i kosztową. Uzyskane odpowiedzi były jednak inne. Posegregowaliśmy wszystkie z nich wg. wiodących grup tematycznych i nasza wiedza na ten temat zyskała nowy wymiar. Ponieważ uzyskane wyniki uważam za bardzo ciekawe, postanowiłem podzielić się nimi z innymi. Oto one:

"Za największą barierę w usprawnianiu logistyki produkcji w Polsce uważam:"

Istniejące przyzwyczajenia - procedury "nie do ruszenia" - 18,8 %
Obawa przed nieznanym (nowym) - 18,8 %
Wiedza i świadomość kadry zarządzającej - 16,7 %
Koszty inwestycji - 12,5 %
Istniejąca infrastruktura - 10,4 %
Jakość kadry - 8,3 %
Wiedza o nowych technologiach - 8,3 %
Uwarunkowania prawne - 4,2 %
Brak odpowiednich narzędzi (możliwości) - 2,1 %

Jak widać ponad 1/3 osób podała jako powody elementy związane z niechęcią do zmiany istniejącego stanu (przyzwyczajenia oraz obawy przed nowym).
Myślę, że do tego samego zestawu można by nawet dodać "Istniejącą infrastrukturę", a wtedy wszystkie trzy grupy stanowiły by prawie 50%.
1/4 uzyskanych wyników wskazała na świadomość zarządzających oraz jakość kadry.
Czynniki finansowe sugerowało jedynie niewiele powyżej 10%.

Jak można wytłumaczyć te poglądy, że aktualne przyzwyczajenia, istniejące procedury oraz obawy przed nieznanym, są głównym hamulcem zmian na lepsze? Przecież skoro aż tak duży odsetek posiada świadomość tych czynników, to dlaczego tak wolno cokolwiek z tym robimy? Czy to zwyczajny pośpiech współczesnego świata i brak czasu na zmianę istniejącego stanu rzeczy, czy może przejaw "potęgi irracjonalizmu" jak pisał Dan Ariely?

Skoro znamy powód naszego bólu głowy, dlaczego zadowalamy się samą wiedzą na ten temat, a nie sięgamy po dostępne antidotum?

Jestem ogromnie ciekaw Państwa opinii na ten temat.
Serdecznie pozdrawiam,
Marek Jędra

Witam :)
Podpisuje sie pod ta ankieta wszystkimi 4 konczynami. Uwazam, ze dotyczy to nie tylko logistyki produkcji, ale niemalze kazdego zakresu biznesu. Niestety, chyba kazdy inzynier procesow biznesowych powie, ze osobiscie zetknal sie z tymi odpowiedziami w brutalnej codziennej rzeczywistosci :(

Mocno upraszczajac (i z przymruzeniem oka) ludzi mozna podzielic na 2 grupy:
a) leniwych
b) chcacych polenic sie bardziej, niz teraz

Grupa A, to Ci, co nie chca zmian, bo "tak bylo od lat", bo "dziala, wiec po co zmieniac". Ludzie chca miec pewnosc i stabilizacje. Zmiana oznacza koniecznosc uczenia sie czegos od nowa, dopasowanie sie, czasem rowniez towarzyszy im obawa, ze "mi bedzie gorzej", lub "mnie zwolnia".
Grupa B, to Ci, ktorzy tak beda kombinowali, by narobic sie jak najmniej. Jednym slowem: skoro mozna zrobic cos szybciej, latwiej i przyjemniej, to po co tak sie meczyc. Znajdzmy wiec na to rozwiazanie :) Ci sa tymi innowacyjnymi.

Niestety, nalezy pamietac dosc przykre dla ludzi powiedzenie: "myslenie boli". Gdyby nie bolalo, to nie byloby koniecznosci wymyslac idei typu Kaizen (*). Zmiany i udoskonalenia bylyby naturalne jak powietrze.

(*)Osobiscie wole nazwe, ktora wymyslil Terry Pratchett (autor serii ksiazek "Swiat Dysku"), a ktora sprowadza sie do tego samego: "glowologia".
Na koniec cytat z jednej z jego ksiazek. Zdanie barwnie oddaje "codziennosc" inzyniera procesow.


"Demony są jak dżiny albo profesorowie filozofii: jeśli nie sformułuje się pytania dokładnie jak trzeba, z radością udzielą absolutnie precyzyjnej i całkowicie mylącej odpowiedzi."

Pozdrawiam,
Michal

Witam,
Zgadzam się z przedmówcą że to właśnie lenistwo lub chęć "polenienia się bardziej" powoduje rozwój wszelki, natomiast co do tej pierwszej grupy to się czasami zastanawiam czy to nie jest taka trochę bolączka, pozostałość po niedawnym ustroju. Niestety musi minąć pokolenie (tak podczas wyjścia Izraelitów z Egiptu) abyśmy nauczyli się "wychylać", nie bać nowości, inicjatywy.
Czasami też patrząc na kierownictwo średniego szczebla ludzi którzy znają najlepiej problemy i mogli by zaproponować rozwiązania mam wrażenie że ich postawa obarczona jest zachowawczym podejściem przełożonych. Niestety w większości firm wyższa kadra zarządzająca często zupełnie nieświadomie tłumi przejawy inicjatywy ze strony swoich podwładnych (a ci swoich i spływa to tak po drabinie zaleźności), i po jakimś czasie ludzie robią się "tylko leniwi". A może to nie ma nic wspólnego z postawą przełożonych tylko zmęczeniem życiem i "przestaje się chcieć zburzyć świat i wybudować od nowa".
I może właśnie potrzeba "głowologii" aby uwierzyć że można przełamać istniejące przyzwyczajenia, potrzeba "leadera" który potrafi zarazić innych wizją i może to jest przyczyną tej niechęci ...


pozdrawiam
d,

Również często zastanawiam się czy to nie jest wynikiem lenistwa. Jednak z drugiej strony, mając możliwość spotykania się z setkami menedżerów średniego szczebla co roku, chyba stanął bym w ich obronie. Często wykazują się bardzo dużym zainteresowaniem wszelakimi nowościami, próbują rozmawiać o usprawnianiu swoich organizacji, chcą to i tamto usprawnić... Zdecydowanie więcej menedżerów średniego szczebla pojawia się na różnorodnych konferencjach i seminariach poświęconych nowym technologiom czy innowacjom.
Menedżerowie najwyższego szczebla chętniej za to odwiedzają imprezy poświęcone zagadnieniom finansowym, kontrolingowym...
Może to jest jednym z głównych powodów?

Bardzo często zdarza nam się odbywać wiele spotkań z menedżerami średniego szczebla w zakresie usprawnień IT i po kilku miesiącach szczegółowych rozmów i spotkań, dowiadujemy się, że zarząd zdecydował iż firma rezygnuje z takich czy innych narzędzi w tym roku. Projekt zostaje przesunięty na bliżej nieokreśloną przyszłość...

Te fakty pozwalają mi przypuszczać, że być może top management zbyt mało zaangażowany jest w procesy operacyjne swoich firm, a koncentruje się głównie na zagadnieniach makroekonomicznych. To z kolei jest być może wynikiem tradycyjnego pojmowania zarządzania w organizacjach, opartego na sztywnej hierarchii, które nie odpowiada obecnej konieczności błyskawicznych adaptacji do oczekiwań rynku. Być może w zbyt zhierarchizowanych organizacjach autorytet top menedżerów zagłusza "walkę o swoje" menedżerów średniego szczebla?

pozdrawiam, mj

witam!

ja może trochę z innej strony...

Zakładam,że mówiąc o chęci do pracy nad nowymi projektami mamy przede wszystkim na myśli szefów logistyki i produkcji. Z drugiej strony Ci ludzie nie działają w prózni, ale w konkretnym otoczeniu biznesowym i socjalnym. Jeśli zwierzchnik nie zadba o atmosferę i system zachęt, w których opłaca się eksperymentować a za błędy nie wylatuje się po pierwszej próbie, to jaka ma być ta ich motywacja? W takiej sytuacji lepiej osiągać coraz wyższą sprawność w ramach dotychczasowego kształu procesów i nie wychylać się. A że to dodatkowo dla większości wygodne, to i zmian nie za wiele. Coś tam kiedyś słyszałem o ....popsutej rybie i głowie, więc może i tym obszarze należy szukać wyjasnienia.

dziękuję za zaproszenie do dyskucji i pozdrawiam, PT

Ad #5:
Oj... woda na mój malutki młyn :)
Czyli konflikt tradycyjnego zarządzania, z nowym zarządzaniem, które wymusza obeczna rzeczywistość. Konflikt nadmiernego hołdu tradycyjnym wskaźnikom ekonomicznym, z próbą długofalowego generowania zyskowności firmy niezależnie od sytuacji gospodarczej...


Ale skąd to wszystko?
Przecież my Polacy przeskoczyliśmy przez ostatnich 20 lat prawie że przez ocean dzielący nas od jednego ustroju do drugiego. Przecież tylko dzięki naszemu sprytowi, fantazji, uporowi, podpatrywaniu nowości, ogromnemu zaangażowaniu, etc., udało nam się naprawdę bardzo wiele...
A może ci, którzy tego dokonali, zwyczajnie są już przemęczeni?

mj

wyglada na to, że póki co siła w jednostce, bo system zawodzi.
Z drugiej strony Polacy zawsze potrafili sobie radzić w takich sytuacjach i niektórzy robia to całkiem skutecznie. Jak znajdziecie chwilę zapraszam do przeczytania jednego z numerów http://www.proseedmag.pl/
to magazyn dla startup'ów. Az miło popatrzeć jak ludziska tworzą rozwiązania z potencjałem globalnym i zakłądają firmy np. w sillicon valley

No tak... Od dawna przecież próbujemy nakłaniać się wzajemnie do myślenia i działania zespołowego, do wizji wspólnego sukcesu, do innowacyjnego myślenia menedżerów, dp innowacji na prawo i lewo, ale jak uczy praktyka w biznesie zwyciężają liderzy z wizją osobistą. Większość przywódców, którzy odnieśli sukces, dysponowała oprócz wiedzy twardej sztuką niezdefiniowaną oraz intuicją. Im mniej byli skażeni myśleniem szablonowym tym większą szansę mieli na odniesienie spektakularnego sukcesu. Tym bardziej więc cieszą wszystkie spektakularne startup'y z naszego podwórka :) Ale z drugiej strony, im więcej "kroplówki" w postaci zachęty do innego myślenia dla starszych, tym większa szansa że nie zmarnuje się ich doświadczenie. Przepraszam... Nasze doświadczenie :)

pzdr., mj

Czyli na początek zaproponujmy by pojechać / pójść jutro do pracy inna drogą. Innowacje muszą być "przyzwyczajeniem".
Mam jeden komentarz do systemu - nasz "system" krajowy jest po prostu "niezaangażowany" w nic czyli bezpłciowy. Nie pomaga. Nie promuje a nawet czasem przeszkadza - ale to chyba wynik naszej krajowej cechy zwanej zawiścią. Żyjemy w Polsce nie ze względu na system lecz pomimo niego.
Mamy pełną "amerykę" (czy raczej "wolną amerykankę"????) - czyli każdy może podejmować ryzyko, na własny koszt i nie licząc na pomoc nikogo. W USA jest takie powiedzonko - co różni bezdomnego od bezrobotnego? Odpowiedź - co? kilka miesięcy bez możliwości pożyczenia kasy. W Polsce mamy to samo. Róbmy więc swoje i ... zdziwmy się, jak nie będzie zawistnych.