Na wstępie warto zastanowić się i przeanalizować ewentualne przesłanki dla zastosowania outsorcingu. Błędy organizacyjne i proceduralne same się nie uleczą a przecież to one mogą być przyczyną niedomagania systemu logistycznego. Sam outsorcing nie usprawni obiegu dokumentów, nie poprawi jakości tworzonej dokumentacji. Co innego gdy możemy zaobserwować słabe wykorzystanie posiadanej infrastruktury czy też pracowników i urządzeń. Wtedy racjonalnym wydaje się poszukiwanie możliwości przekazania wybranych zadań tak by koszt przestojów nie był kosztem firmy. Można też szukać sposobów „dociążenia” tego co jest. Warto też „szukać” outsorcingu gdy przewidujemy konieczność poniesienia znacznych nakładów inwestycyjnych lub też koszty własne realizacji procesów drastycznie przewyższają wartości osiągane przez inne firmy. Przecież ktoś może realizować dane zadanie lepiej i taniej.

Jednocześnie należy zauważyć, iż wybierając drogę outsorcingu jednocześnie skazujemy firmę na szereg zmian organizacyjnych. Przebudowie muszą ulec kompetencje pracowników, obieg informacji i dokumentów, bardzo często redefiniowane muszą być procesy realizowane w ramach firmy. Podejmując zatem decyzję o outsorcingu pamiętajmy o wieloaspektowości związanych z tym zmian. Wieloaspektowość wymaga z kolei uwzględnienia w procesie decyzyjnym licznych kryteriów oceny, mierzalnych (np. nakłady inwestycyjne) i trudnoniemierzalnych (np. jakość obsługi), kryteriów które niejednokrotnie wykluczają się wzajemnie.

Dobrym przykładem obrazującym trudność wyboru wariantu outsourcingu jest projekt jaki realizowałem kilka lat temu dla firmy dystrybuującej urządzenia techniczne dla odbiorców indywidualnych. Zarząd tej firmy w pewnym momencie spostrzegł, iż dotychczas eksploatowane zaplecze logistyczne przedsiębiorstwa stopniowo staje się przysłowiowym hamulcowym. Potencjał sprzedażowy rósł, poszerzano gamę oferowanych produktów… jednocześnie terminy dostaw skutecznie zniechęcały klientów, błędy kompletacji zamówień rujnowały wiarygodność marki. Doraźnie planowano więc przekazać część zadań operatorowi logistycznemu akceptując związane z tym ryzyko poniesienia kosztów ukrytych czy spadku jakości obsługi klienta końcowego (np. terminowość, uszkodzenia, braki). Kluczowym było jednak podjęcie decyzji w dłuższej perspektywie czasowej wskazującej scenariusz rozwoju całego przedsiębiorstwa. Strategiczne decyzje wymagały wcześniejszej odpowiedzi na między innymi takie pytania jak:

• czy przebudować system dystrybucji do postaci jednego magazynu centralnego czy też pozostawić sieć magazynów regionalnych?
• czy rozbudowywać istniejącą bazę logistyczną czy też szukać nowych obiektów magazynowych?
• ile powinno być magazynów i w jakich lokalizacjach na terenie kraju?
• czy budować własne obiekty magazynowe czy też wynająć już istniejące?
• czy outsorcingować wybrane procesy logistyczne, jeśli tak to które?

Przystępując do projektu wraz z klientem zdefiniowane zostały cele stawiane przed tzw. logistyką pośród których wymienić należy:

• zapewnienie efektywnej obsługi odbiorców;
• umożliwienie obsługi większej gamy asortymentów;
• podniesienie jakości obsługi klientów;
• redukcja kosztów operacyjnych;
• minimalizowanie stanów magazynowych.

Następnie zidentyfikowano procesy biznesowe i logistyczne realizowane w przedsiębiorstwie oraz związane z nimi strumienie informacji i towarów. Przeprowadzono analizę struktury sprzedaży w poszczególnych regionach jak też prognozowano kluczowe dla projektu wielkości. Równolegle przeprowadzono rozpoznanie oferty operatorów logistycznych jak też developerów powierzchni magazynowych. Wszystkie zebrane materiały zostały przeanalizowane dzięki czemu sporządzono kilka wariantów scenariuszy rozwoju.

W tym miejscu pojawiła się istotna trudność w realizacji projektu. Jak bowiem obiektywnie ocenić przydatność wariantu np. z magazynem centralnym względem wariantu z magazynami regionalnymi? Czy zastosowanie jednego kryterium np. kosztowego może być gwarantem sukcesu wybranej strategii?

Aby więc przedstawić zarządowi wiarygodną rekomendację realizujący projekt zespół zadaniowy zastosował tzw. metodę kompleksową. Metoda ta pozwala uwzględnić w procesie decyzyjnym liczne i niejednorodne kryteria (finansowe, techniczne itd.). Dodatkowo umożliwia nadanie poszczególnym kryteriom tzw. wag, co odzwierciedla istotność danego miernika. Dla realizowanego projektu założono między innymi takie kryteria oceny wariantów strategii logistycznych jak:

• koszty operacyjne (szacowany koszt obsługi tzw. średniej jednostki ładunkowej);
• nakłady inwestycyjne (infrastruktura i urządzenia magazynowe);
• możliwość sterowania zapasem;
• elastyczność systemu (możliwość obsługi zadań szczytowych);
• jakość obsługi (błędy zleceń, terminowość obsługi);
• straty masy towarowej (uszkodzenia, kradzieże);
• jakość relacji z klientem (bezpośredni kontakt z odbiorcą, obsługa reklamacji).

Po przeprowadzeniu działań przewidzianych w metodologii oceny wielokryterialnej ostatecznie do realizacji wybrany został wariant zakładający wydzielenie centralnego magazynu części zamiennych. Obiekt ten miał być pozyskany w ramach outsorcingu powierzchni magazynowych. Pozostawiono przy tym dotychczas eksploatowane własne magazyny regionalne. Dodatkowo podjęto decyzję odnośnie outsorcingu obsługi logistycznej dla jednej z grup towarowych. Dla wyodrębnionych asortymentów zidentyfikowane procesy były relatywnie łatwe i nie wymagały zaawansowanych technicznie technologii, wymagały jednak dużego udziału prac ręcznych. Dzięki przyjętej strategii znacząco zmniejszono obciążenie pracą pracowników we własnych magazynach oraz uwolniono powierzchnie magazynowe. Patrząc globalnie, zaproponowane podejście do zagadnienia wyboru wariantu outsorcingu umożliwiło firmie osiągnięcie takich celów jak:

• poprawa sterowalności zapasem magazynowym, w szczególności części zamiennych;
• odsunięcie w czasie kapitałochłonnej rozbudowy magazynów regionalnych;
• usprawnienie obsługi klienta końcowego.

Podsumowanie

Planując w działalności operacyjnej wykorzystanie outsorcingu należy zdać sobie sprawę z tego, iż „wyjęcie” części zadań z przedsiębiorstwa wymusza szereg zmian restrukturyzacyjnych. Zmiany te powinny dotyczyć nie tylko likwidacji zbędnych stanowisk pracy czy infrastruktury ale przede wszystkim sposobu realizacji procesów biznesowych w firmie. O ile bowiem niedociągnięcia kompetencyjne, zatory w obiegu informacji i ładunków mogą być z lepszym lub gorszym skutkiem niwelowane własnymi siłami o tyle w ramach kooperacji z innym podmiotem gospodarczym może to się już nie udać. Warto też pamiętać, iż skutki outsorcingu są wielowymiarowe stąd proces decyzyjny wymaga uwzględnienia wielu kryteriów oceny. Przystępując do wyboru strategii logistycznej czy też konkretnego wariantu outsorcingu warto wcześniej:

• precyzyjne zdefiniować oczekiwane rezultaty wdrożeń i działań restrukturyzacyjnych;
• rzetelnie rozpoznać ograniczenia i lokalne uwarunkowania;
• zdefiniować kryteria oceny wariantów wraz z ich wagami.

Wysiłek włożony w budowę strategii czy przygotowanie wdrożeń z nawiązką zostanie zrekompensowany podczas działalności operacyjnej firmy.

Adam Bialik

Elokon