Poszukać oszczędności

Zdobyte przez Miebach Consulting doświadczenia, zwłaszcza podczas realizacji projektów optymalizacji obszarów logistyki produkcji, wskazywały na znaczące potencjały optymalizacji w zakresie koordynacji pracy działów logistyki i produkcji. W celu lepszego poznania zjawiska specjaliści Miebach Consulting przeprowadzili badanie mające na celu zdefiniowanie trendów w tym zakresie.W badaniu wzięło udział około 300 przedstawicieli niemieckich przedsiębiorstw. Ponad 25 proc. respondentów zajmuje stanowiska zarządcze wysokiego szczebla i jest odpowiedzialna za jeden lub kilka zakładów produkcyjnych. Prawie połowę osób biorących udział w badaniu stanowili menedżerowie odpowiedzialni za jednostki organizacyjne lub główne wydziały. Pozostali respondenci to specjaliści w zakresie produkcji i logistyki. Do najliczniej reprezentowanych branż biorących udział w badaniu należały: budownictwo, motoryzacja, sektor farmaceutyczny, sektor chemiczny.

Wpierw u siebie

Eksperci, którzy wzięli udział w badaniu, zwracają uwagę, iż optymalizacji należy szukać przede wszystkim we własnej strukturze organizacyjnej. Proponowanym sposobem optymalizacji jest integracja działów produkcji i logistyki oraz redukowanie typowych interfejsów pomiędzy nimi. Podstawowe działania, takie jak spójne międzywydziałowe cele, wspólne projekty i zintegrowane planowanie, mogą prowadzić do osiągnięcia oszczędności kosztowych w granicach od 1 do10 proc. rocznych kosztów każdego z działów według 60 proc. respondentów. 37 proc. badanych osób uważa, iż oszczędności te mogą wynieść nawet od 10 do 30 proc. Warto zwrócić uwagę, iż wskazane oszczędności można osiągnąć poprzez zmiany organizacyjne przy niewielkich nakładach finansowych.

Badani przedsiębiorcy wskazują na preferencje do organizacji szczupłych łańcuchów dostaw

Zbieżne cele

Spójne cele pomiędzy wydziałami produkcji i logistyki są niezbędnym punktem wyjścia dla poprawy współpracy pomiędzy tymi działami. W ponad 70 proc. badanych firmach produkcja i logistyka stanowiły dwa odrębne, zarządzane równolegle wydziały. W rezultacie wprowadzenia wspólnych celów dla obu wydziałów można oczekiwać realizacji wspólnych projektów optymalizacyjnych w zakresie usprawnienia procesów oraz zintegrowanego planowania. Działania te powinny przyczynić się również do ponownego zdefiniowania zakresu zadań, kompetencji i odpowiedzialności oraz wyeliminowania istniejących luk w tym zakresie.

Lean Management

W dłuższej perspektywie firmy widzą dodatkowy potencjał oszczędności (od 10 do 20 proc.) osiągany poprzez zmiany systemowe, procesowe i technologiczne. Jednakże zmiany te w pierwszej kolejności dotyczą poprawy efektywności obecnie posiadanych zasobów i organizacji. Inwestycje w nowe technologie i automatyzację zostały odłożone na późniejszy okres. Pomimo ograniczonych inwestycji firmy dążą do poprawy efektywności działań poprzez usprawnienie procesów tworzących wartość. Działania w tym zakresie koncentrują się na skróceniu czasu procesu, obniżeniu zapasu oraz wprowadzaniu ciągłych usprawnień. Są to podstawowe zasady metodologii szczupłego zarządzania. Ponad 90 proc. badanych firm wykorzystuje metody szczupłego zarządzania w codziennej pracy.

Szczupły łańcuch dostaw

Z punktu widzenia łańcucha dostaw badani przedsiębiorcy wykazują preferencje do organizacji szczupłych łańcuchów dostaw. Strategia ta zakłada między innymi produkcję w pobliżu rynku zbytu towarów charakteryzujących się znaczącymi wahaniami popytu oraz wysoką pracochłonnością po najniższych kosztach w regionie. W przypadku krajów europejskich takie rozwiązanie umożliwia wykorzystanie zalet lokalnych rynków tj. zmotywowanego i dostępnego personelu o wysokich kwalifikacjach, rozwiniętej infrastruktury, stabilnej sytuacji politycznej, rzetelnej bazy dostawców oraz dostępu do wyników badań naukowych.Firmy stosujące strategię szczupłego łańcucha dostaw wykazują większe koszty transportu średnio o 3 proc. w stosunku do obrotu. Jest to związane z mniejszymi wolumenowo i częstszymi dostawami. Jednakże biorąc pod uwagę koszty produkcji i logistyki w całym łańcuchu dostaw są one o 15 proc. niższe od średniej.

Szeroko rozumiana elastyczność jest kluczowym czynnikiem sukcesu w okresie kryzysu gospodarczego

Niezbędna elastyczność

Wyniki badania wskazują również, iż szeroko rozumiana elastyczność jest kluczowym czynnikiem sukcesu w okresie kryzysu gospodarczego. Badane firmy wysoko oceniały własną elastyczność w reakcji na zmiany sytuacji rynkowej. Najczęściej stosowanym sposobem reakcji na ponadprzeciętne zmiany popytu były tradycyjnie: optymalizacja zatrudnienia, outsourcing/insourcing części usług i obniżanie poziomu zapasu. Zaawansowane analizy rynkowe oparte na danych historycznych oraz prognozach pozwoliły części firm zniwelować skutki występujących wahań.

Potencjał koordynacji

Analizując opisane wyniki należy wziąć pod uwagę, iż większość badanych firm produkowała na zamówienie, a nie na zapas, produkty o dużym stopniu kompleksowości/indywidualizacji w ilości powyżej 50 tys. sztuk na rok.Doświadczenia i opinie firm biorących udział w badaniu wskazują jednoznacznie, iż ścisła integracja działów logistyki i produkcji prowadzi do wymiernych oszczędności kosztowych. Metodą integracji uznaną za wiodącą jest włączenie do działu produkcji działów logistyki i/lub zarządzania łańcuchem dostaw. Głównymi działaniami prowadzącymi do integracji są międzywydziałowe cele, wspólne projekty optymalizacyjne, planowanie strategiczne i usprawnianie procesów. W wyniku tego typu optymalizacji można spodziewać się oszczędności kosztowych wynoszących od 10 do 30 proc. kosztów funkcjonowania poszczególnych działów.