Negocjacje w duchu Win-Win

Nie wszystkie firmy są gotowe do odejścia od modelu transakcyjnego i przejścia do pełnej kolaboracji ze strategicznymi partnerami biznesowymi. Dla wielu sposób podejścia do dostawców, przedstawiony w modelu biznesowym Vested, ma charakter tak rewolucyjny, że budzi ogromne obawy zarządów, czy z tak radykalną zmianą w sposobie myślenia ich przedsiębiorstwo jest w stanie sobie poradzić.

Nie każdy może zdobyć najwyższy szczyt świata. Ale każdy może podjąć próbę. Tak samo nie każdy może być gotowy do pełnego zastosowania modelu Vested we współpracy z kluczowymi dostawcami, ale może w sposób zasadniczy poprawić relacje wzajemne i wdrożyć rozwiązania, które przyniosą znaczącą poprawę wyników operacyjnych i finansowych. Fundamentem wspólnym dla modelu Vested oraz dla koncepcji „Getting to WE” („Dochodząc do MY”) jest zmiana paradygmatu z WIIFMe (What’s In It For Me), czyli co ja z tego będę miał, na WIIFWe (What’s In It For We), czyli co wspólnie z tego będziemy mieli.

Getting to WE

W sierpniu 2013 roku książka „Getting to WE”, której autorami są Kate Vitasek, Jeanette Nyden oraz David Frydlinger, uznana została przez amazon.com za jedną z najlepszych książek w kategorii „Business & Leadership”. Autorzy podjęli się próby znalezienia odpowiedzi na pojawiające się pytanie, dotyczące zmiany sposobu współpracy pomiędzy klientami i ich dostawcami, bez konieczności wdrażania w ich relacjach zaawansowanego modelu biznesowego Vested.

Nowy paradygmat w procesach negocjacyjnych, nazwany przez autorów „Getting to WE”, zmienia zasadniczo podejście do negocjacji z podpisania umowy (podejście statyczne) na rzecz budowania relacji (podejście dynamiczne). Odpowiada on na takie pytania, jak: dlaczego negocjowanie relacji pomiędzy firmami jest równie ważne, jak negocjowanie konkretnych warunków kontraktowych; w jaki sposób ustanowić zestaw zasad oraz norm, które wspomagałyby proces współpracy, jakie są zasady, strategie i taktyki negocjowania relacji pomiędzy przedsiębiorstwami; w jaki sposób tworzyć w sposób długofalowy wartość dla obydwu stron umowy, alokując ryzyko i premię za przejęcie ryzyka w zrównoważony i uczciwy dla obydwu stron sposób; w jaki sposób ścisłe przestrzeganie uzgodnionych pomiędzy stronami zasad współpracy pozwala uzyskiwać doskonałe rezultaty w dłuższym horyzoncie czasowym?

Tak jak w przypadku całej metodologii wdrażania modelu Vested, również w przypadku „Getting to WE” mamy do czynienia z uporządkowanym, usystematyzowanym i dobrze zorganizowanym procesem biznesowym.

Proces negocjacyjny ujęty jest w pięciu krokach:

1. Przygotowanie gruntu pod wdrożenie „Getting to WE”.

Krok ten obejmuje trzy zasadnicze elementy, niezbędne dla stworzenia udanego modelu kolaboracji: zaufanie, transparentność oraz kompatybilność stron. Rezultatem końcowym dla tego kroku jest uzgodnienie pomiędzy stronami, czy obecne fundamenty są wystarczająco mocne dla budowania na nich trwałego związku, czy też potrzebny jest wysiłek stron w celu wzmocnienia wzajemnych relacji.

2. Stworzenie wspólnie opracowanej wizji współpracy pomiędzy firmami.

Każda ze stron rozpoczyna ten krok od przedstawienia swojej wizji współpracy i oczekiwanych rezultatów. Jednak zadaniem najważniejszym jest wspólne wypracowanie jednolitej, obopólnie zaakceptowanej i korzystnej wizji. To właśnie ta wizja współpracy nadaje sens relacjom, wychodząc poza samą transakcyjność współpracy. Wspólna współdzielona wizja stanowi podstawę nie tylko samej umowy pomiędzy przedsiębiorstwami, ale również bazę dla przyszłych relacji pomiędzy stronami.

3. Wspólne ustalenie sześciu kluczowych wartości dla partnerstwa w biznesie.

4. Negocjacje w duchu MY.

Aby to się udało, strony muszą rozpocząć od ustalenia sposobu, w jaki będą przeprowadzane i ustalane przyszłe warunki współpracy. Dotyczy to zasad prowadzenia negocjacji, wykorzystywanych strategii i taktyk negocjacyjnych, zwłaszcza biorąc pod uwagę późniejsze ustalanie alokacji ryzyka. Dopiero mając uzgodniony sposób późniejszego ustalania szczegółów kontraktu, strony mogą rozpocząć pracę nad zakresem operacyjnym współpracy, modelem cenowym czy też pozostałymi warunkami współpracy.

5. Zarządzanie relacjami – postępowanie zgodne z duchem MY.

To kolejny newralgiczny moment współpracy, bowiem to właśnie w tym momencie ustalane są zasady komunikacji, służące osiąganiu w przyszłości przez obie strony coraz lepszych rezultatów.

Zaufanie, transparentność i kompatybilność stron

Podstawą budowania udanych relacji pomiędzy firmami jest okazywanie sobie wzajemnie zaufania. To właśnie zaufanie obniża koszty, zachęca do innowacyjności, umożliwia elastyczne dopasowywanie się do otoczenia.

Sześć sposobów budowania zaufania:

1. Zaufanie jest kwestią wyboru.

To strony decydują o tym, czy okażą sobie zaufanie, czy też pozostaną w stosunku do siebie nieufne. Co ważne – zaufanie nie może zostać zbudowane przez przypadek, lecz jest wynikiem celowego, świadomego działania. Jeżeli oczekujemy współpracy ze strony drugiej strony, pierwszym krokiem na drodze do tworzenia udanych relacji jest podjęcie decyzji o okazaniu zaufania drugiej stronie oraz podjęcie działań zmierzających do budowania wizerunku firmy godnej zaufania.

2. Dbanie o podtrzymywanie wysokiego poziomu zaufania.

Kiedy zaufanie zostało zbudowane, trzeba postępować bardzo ostrożnie, żeby tego zaufania nie zniszczyć. Jeżeli bowiem zostanie ono nawet tylko lekko nadszarpnięte, niezwykle trudno jest je odbudować. O ile droga do zbudowania zaufania może być długa, to droga do jego utraty potrafi być błyskawiczna.

3. Powiększanie „cienia przyszłości”.

Według Roberta Axelroda współpracy pomiędzy firmami sprzyja cień, jaki rzuca przeszłość na aktualne interakcje pomiędzy stronami. Duży cień przeszłości zmniejsza zagrożenie atakiem ze strony przeciwnej, pojawia się bowiem obawa, że zrewanżuje się ona podobnym zachowaniem w przyszłości. Sugeruje to wprost, że zwiększaniu szans rozprzestrzeniania się kooperacji sprzyja bliskość oraz duża częstotliwość kontaktów pomiędzy potencjalnymi oponentami. Ważne jest w takim przypadku uświadamianie personelowi zaangażowanemu we współpracę korzyści z bliskiej współpracy, ale również, a może przede wszystkim, stwarzanie pracownikom warunków umożliwiających bliską kooperację. Niestety, wiele organizacji obecnie niweczy takie możliwości, nie dopuszczając do budowania relacji pomiędzy klientem a dostawcą.

4. Budowanie kultury odpowiedzialności za rezultaty.

Nie wystarczy tylko ustalić pomiędzy stronami, że będą wobec siebie zachowały wysoki poziom zaufania. Bardzo ważne jest ustanowienie zasady, że w przypadku, kiedy jedna ze stron nie zachowuje się w sposób godny zaufania lub pokazuje, że wątpi w szczerość intencji drugiej strony, druga strona natychmiast podnosi temat, który wymaga następnie analizy sytuacji i ewentualnych zmian.

5. Zostawianie pieniędzy na stole.

Laureat Nagrody Nobla z dziedzinie ekonomii w 2009 roku profesor Oliver Williamson jest gorącym orędownikiem koncepcji pozostawienia pieniędzy na stole, żeby zbudować zaufanie pomiędzy stronami. Takie zachowanie jest zawsze sygnałem konstruktywnego podejścia do kwestii budowania wzajemnych relacji. Zwłaszcza że w większości wypadków króluje bardzo konserwatywne podejście w tym temacie, zmierzające do wyeliminowania ryzyka związanego z jakimikolwiek nieplanowanymi czy niepotrzebnymi kosztami i wydatkami. A strona pozostawiająca pieniądze na stole nie tylko pokazuje, że traktuje współpracę w dłuższym horyzoncie czasowym, ale pokazuje również zaufanie wobec drugiej strony, że nie zabierze korzyści dla siebie i odejdzie od wspólnych projektów na rzecz innych dostawców. Jednocześnie jest to sygnał, że w przypadku kiedy druga strona nie zabierze dla siebie pieniędzy leżących na stole, to na takie zaufanie zasługuje. Pomimo tego, że zostawienie pieniędzy na stole przynosi prawie zawsze kolosalne korzyści, niewielu liderów, zarządców czy przedsiębiorców decyduje się na takie postępowanie.

6. Bycie wiarygodnym w procesie negocjacji.

Wspomniany profesor Williamson przekonuje, że podejście siłowe w negocjacjach nie tylko niszczy zaufanie, ale jest również krótkowzroczne i nieefektywne. Wiele firm wykorzystuje swoją pozycję, aby w sposób siłowy podchodzić do swoich dostawców, niezależnie od tego, jak wspaniałą pracę oni dla nich wykonują. Ale i z drugiej strony – dostawcy często oferują niski poziom kosztów „standardowych”, żeby w następnych działaniach obciążać klienta bardzo wysokimi kosztami związanymi ze zmianami lub usługami dodatkowymi. Przewidujący i mądrzy negocjatorzy od początku zakładają, że zmiany w biznesie zachodzą w sposób dynamiczny, a wszelkie umowy są „niekompletne i wymagają nieustających zmian”.

Nowy paradygmat w procesach negocjacyjnych, nazwany przez autorów „Getting to WE”, zmienia zasadniczo podejście do negocjacji z podpisania umowy (podejście statyczne) na rzecz budowania relacji (podejście dynamiczne)

Mając stworzony pomiędzy stronami wysoki poziom zaufania, można przejść do budowania dwóch kolejnych warunków udanej współpracy: transparentności i kompatybilności. Transparentność wymaga, żeby strony dzieliły się istotnymi informacjami w celu osiągnięcia najlepszych rezultatów dla siebie, ale także i dla drugiej strony. Transparentność obejmuje nie tylko dzielenie się istotnymi informacjami pomiędzy firmami, ale również osobistą otwartość na tematykę współpracy osób zaangażowanych w proces. Dotyczy to obaw, chęci działania, potrzeb oraz dążeń poszczególnych osób. Kompatybilność z kolei dotyczy wzajemnego dopasowania obydwu organizacji, w przypadku jej braku należy określić, w jaki sposób organizacje mogą stać się bardziej spolegliwe wobec siebie .

Wraz z coraz bardziej dynamicznymi zmianami otoczenia biznesowego pojawia się konieczność dzielenie się informacjami, którymi firmy wcześniej nie miały zamiaru się z nikim dzielić. Większość obecnych modeli współpracy wręcz wyklucza dzielenie się z drugą stroną informacjami „wrażliwymi”. Często oznacza to niechęć do dzielenia się JAKIMIKOLWIEK informacjami.

Zaufanie i transparentność są procesami zbliżonymi. Wzrost zaufania powoduje zwiększenie chęci do dzielenia się informacjami, a z kolei dzielenie się informacjami zwiększa poziom zaufania.

Wydaje się, że kompatybilność jest elementem o mniejszym znaczeniu w porównaniu do zaufania i transparentności. Zdarza się, że posiadając wysoki poziom zaufania i transparentności, nawet firmy o stosunkowo niewielkim „ogólnym” stopniu dopasowania potrafią odnosić ogromne sukcesy. Istotne jest zwrócenie uwagi na zdolnośći obydwu stron do tworzenia atmosfery zaufania i transparentności, co z kolei prowadzi do otwartości w poszukiwaniu rozwiązań pojawiających się problemów. Jeżeli strony rozpoczynają dopiero współpracę lub jeżeli nie są one kompatybilne, powinny stworzyć system komunikacji, wspomagający transparentność i uczciwość w procesach podejmowania decyzji.

Stworzenie wspólnej wizji

To właśnie umiejętność opracowania wspólnej wizji jest podstawą udanej współpracy. Co ciekawe – tworzenie wspólnej wizji może wydawać się być kwestią zupełnie obcą w kontekście prowadzenia negocjacji. W klasycznych podręcznikach dotyczących przygotowania do rozmów negocjacyjnych główny nacisk kładzie się bowiem na działania zmierzające do maksymalizacji interesów własnych, zazwyczaj kosztem przeciwnika. I nie ma nic złego w takim prostym transakcyjnym podejściu w przypadku produktów i usług ogólnodostępnych czy też produktów i usług o drugoplanowym znaczeniu dla naszej organizacji.

Podstawą budowania udanych relacji pomiędzy firmami jest okazywanie sobie wzajemnie zaufania. To właśnie zaufanie obniża koszty, zachęca do innowacyjności, umożliwia elastyczne dopasowywanie się do otoczenia

Jednakże firmy myślące o stworzeniu udanego związku lub wręcz znajdujące się w strategicznym związku, powinny się pochylić nad stworzeniem takiej wspólnej wizji działania. Wiele osób obawia się, że tworzenie wizji jest procesem czasochłonnym, kłopotliwym czy wręcz niepotrzebnym. Z pewnością na opinię taką wpływa tworzenie wizji przedsiębiorstw, które „dobrze brzmią”, ale nie stanowiących żadnego wyróżnika, czy też będących „sztuką dla sztuki”, oderwanych od rzeczywistości biznesowej.

W przypadku procesu „Getting to WE” ważne jest, aby taka wizja była opracowana wspólnie przez klienta i dostawcę. Powinna uwzględniać interesy obydwu stron, wręcz skupiać się na opracowaniu takiego celu, który jednocześnie byłby korzystny dla obydwu stron. Powinna się koncentrować na przyszłości, ale także określać konkretne, wymierne i pożądane rezultaty. Warto taką wspólną wizję udokumentować, przelać na papier. Wreszcie dobrze opracowana wizja powinna być „żywa”, inspirować, wskazywać kierunek działania. Wręcz powinna znajdować się w „codziennym użyciu”.

Ustalenie podstawowych reguł dotyczących współpracy

Zmieniające się otoczenie, rosnące oczekiwania klientów dotyczące obsługi, presja na obniżanie ceny – wszystko to prowadzi nieuchronnie do pojawiania się sytuacji konfliktowych czy też do konieczności radzenia sobie z nieoczekiwanymi zdarzeniami w błyskawicznym tempie. Firmy, aby umożliwić podejmowanie decyzji, które byłyby korzystne dla obydwu stron, muszą posiadać uzgodnione, spisane, zintegrowane reguły postępowania, do których mogą się odwoływać w trakcie całego okresu współpracy. Ponieważ niemożliwe jest uwzględnienie wszelkich ewentualnych opcji, każda umowa – niezależnie jak dobrze dopracowana – ma wbudowane błędy oraz przeoczenia. Zresztą „zbyt dobrze” opracowana umowa może jednocześnie okazać się niebezpieczną pułapką, uniemożliwiającą poruszanie się stron poza ustalonymi warunkami. Dlatego też lepiej jest posiadać umowę stanowiącą elastyczną ramę współpracy, uzupełnioną właśnie o takie wspólnie ustalone reguły, do których strony się stosują. Niestety, tak jak bardzo rzadko strony ustalają wspólną wizję działań, tak samo rzadko podejmują wysiłek opracowania reguł, według których będą później działały.

Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że kluczowym aspektem w procesie „Getting to WE” jest zaufanie , a jednocześnie mamy świadomość, jak trudno się je buduje i jak łatwo i szybko można spowodować brak zaufania u drugiej strony, tym ważniejsze wydaje się być stworzenie jednoznacznych standardów współpracy. Istnieje wiele reguł, które warto stosować w trakcie współpracy z dostawcami i klientami.

Sześć podstawowych reguł kluczowych dla sukcesu przedsięwzięcia:

1. Wzajemność.

To podstawowa reguła w postępowaniu, do której obie strony muszą stosować się w równym stopniu. Jeżeli jedna ze stron jest gotowa przyjąć ryzyko – tak samo powinna postąpić druga strona. Jeżeli jedna strona inwestuje czas i pieniądze w ważny projekt – druga strona powinna to podejście odwzajemnić. Prawdziwe relacje „win-win” oparte są na regule wzajemności. Można wręcz stwierdzić, że bez wzajemności niemożliwe jest osiągnięcie sytuacji „win-win”. O ile jeszcze w przypadku krótkoterminowej lub jednorazowej transakcji trudniej jest wskazać na znaczenie wzajemności w relacjach, to już w przypadku współpracy długoterminowej należy pamiętać o zasadzie „tit-for-tat”, oznaczającej, że w przyszłości druga strona odwzajemni nasze postępowanie czy podejście.

2. Autonomia / niezależność.

W przypadku kolaboracji każda ze stron musi uszanować autonomię drugiej strony, co oznacza, że musi powstrzymać się od wykorzystywania silniejszej pozycji w celu uzyskania przewagi nad drugą stroną, służącej uzyskaniu lepszego rezultatu kosztem tej drugiej strony. Wykorzystywanie silniejszej pozycji może przybrać różne formy: ukrywanie przed drugą stroną znanych sobie zagrożeń, przesuwanie ryzyka w stronę partnera czy tez mikro-zarządznie dostawcą. Takie postępowanie, wbudowane w model transakcyjny, stanowi o jego słabości. Dlatego korzystniejszym jest – w miejsce próbowania wymuszenia działania korzystnego dla jednej ze stron – pozostawienie możliwości podjęcia niezależnej decyzji, będącej korzystniejszą dla strony, ale również dla wzajemnych relacji.

3. Szczerość.

Obliguje ona do mówienia prawdy, czy to dotyczącej faktów, konkretnych zdarzeń, czy też dotyczącej intencji. Jednakże bardzo wiele organizacji nie kreuje kultury szczerości. W wielu organizacjach panuje syndrom kapitanozy czy też syndrom myślenia grupowego. Jeżeli brakuje kultury szczerości wewnątrz firmy, to bardzo trudno będzie regułę szczerości wdrożyć w relacjach z partnerem zewnętrznym. Na drodze do wdrożenia kultury szczerości są dokładność / precyzja oraz autentyczność. Dokładność polega na oddzieleniu faktów od ich interpretacji

4. Lojalność.

Zaufanie pociąga za sobą lojalność. Lojalność zachęca do dodatkowego wysiłku. Dodatkowy wysiłek przynosi innowacyjność oraz inne działania wpływające w efekcie na zyski. Nie wystarczy więc wzajemność, niezależność oraz szczerość – relacjom musi towarzyszyć lojalność . Nie w stosunku do drugiej strony i nie za wszelką cenę – lecz właśnie lojalność w stosunku do stworzonych relacji biznesowych. Dla powodzenia procesu „Getting to WE” lojalność należy rozpatrywać w zakresie trzech kryteriów: właściwa alokacja ryzyka, współpraca musi mieć wspólne cele, wyeliminowanie asymetrii informacji.

5. Sprawiedliwość.

Chodzi tu o rozliczanie efektów według nakładów stron. Dzielenie się efektami 50%/50% wydaje się być najbardziej sprawiedliwym rozwiązaniem, jednakże jedna ze stron może ponosić większy poziom ryzyka lub też wyższe koszty związane z nakładami inwestycyjnymi – i dlatego firmy mogą zdecydować, że podział (przyszłych) korzyści i zysków będzie odzwierciedlał ten wyższy poziom ryzyka lub nakładów. Sprawiedliwe dzielenie się rezultatami jest ważne z punktu widzenia budowania zaufania. Ważne jest ustalenie proporcjonalności stron. Proporcjonalność zakłada, że efekty dzielone będą według wkładu każdej ze stron, zainwestowanych środków oraz podejmowanego ryzyka.

6. Integralność.

Oznacza to konsekwentne postępowanie w identyczny sposób w takich samych lub podobnych sytuacjach. Ludzie oczekują, że w przypadku podejmowania takich samych działań będą w stanie osiągać identyczne rezultaty. Wspomaga to proces budowania zaufania pomiędzy stronami. Zazwyczaj dwa symptomy pokazują, że w relacjach brakuje spójności i integralności: kiedy w takich samych uwarunkowaniach podejmowane są różne decyzje – wpływa to na niszczenie zaufania pomiędzy firmami – oraz w przypadku, kiedy słowa i czyny nie idą w parze.

Negocjacje w duchu MY

Jeżeli udało się już przejść przez pierwsze trzy kroki w procesie „Getting to WE” (ustalenie fundamentów, czyli zaufania, transparentności i kompatybilności, uzgodnienie wspólnej wizji, wreszcie ustalenie sześciu podstawowych reguł dotyczących współpracy), firmy gotowe są do rozpoczęcia procesu negocjacji umowy, czyli uzgodnienia, w jaki sposób nastąpi wymiana towarów i usług.

Wymaga to dostosowania się do czterech zasad partnerskich negocjacji:

1. Strony siadają razem do rozmów i razem rozwiązują problemy. Ważne jest tutaj, aby znalazły się po tej samej stronie stołu negocjacyjnego.

2. Strony muszą zawsze stosować się do sześciu podstawowych reguł negocjacji.

3. Strony muszą uzgodnić elastyczne ramy współpracy, które pomogą w osiągnięciu ustalonej wspólnie wizji oraz pozwolą sobie radzić ze zmieniającymi się warunkami biznesowymi.

4. Kiedy pojawi się konflikt pomiędzy osiągnięciem celu i stosowaniem się do sześciu reguł negocjacji, należy wybrać stosowanie się do tych reguł, poszukując innego sposobu osiągnięcia celu.

Konsekwentne stosowanie się obu stron do tych zasad w trakcie negocjacji z pewnością zachęci wszystkich do jeszcze większego zaangażowania się w proces partnerskiej współpracy, wywołując w efekcie efekt kuli śnieżnej, czyli przynosząc zazwyczaj nieprawdopodobne rezultaty. Natomiast jakiekolwiek odstępstwo od uzgodnionych zasad wywołać może (i z pewnością wywoła) utratę zaufania, co w efekcie wpłynie negatywnie na dalszy proces współpracy i utrudni uzyskiwanie oczekiwanych rezultatów.

Zmieniając sposób myślenia od WIIFMe (co ja z tego będą miał) na WIIFWe (co my wspólnie z tego będziemy mieli), a dodatkowo wdrażając proces „Getting to WE” (dochodząc do MY), wiele firm osiągnęło znaczący postęp we współpracy, co przełożyło się na rewelacyjne wyniki finansowe

Negocjacje w duchu MY odbiegają w zasadniczy sposób od innego typu negocjacji. Nie tylko wymagają one innego podejścia mentalnego, ale również ścisłego przestrzegania czterech zasad negocjacji partnerskich. I nie ma tutaj znaczenia, czy firmy dopiero rozpoczynają współpracę, czy też współpracowały już wcześniej i zmieniają model współpracy. Cały proces współpracy zasadza się na relacjach pomiędzy stronami. Te relacje muszą być starannie bronione przed nieuniknionymi tarciami, które zawsze się pojawiają, a szczególnie wtedy, kiedy główne reguły nie są przestrzegane nie przestrzega się głównych reguł.

Trzy aspekty negocjacji w duchu MY

Dopiero mając przygotowane podstawy, możemy przejść do negocjacji „właściwych”.

Należy zwrócić uwagę na trzy kluczowe aspekty negocjacji w duchu MY:

1. Styl negocjacji ma ogromne znaczenie dla dalszego przebiegu współpracy.

Różne style negocjacyjne przynoszą różne efekty. Przykładowo firmy, które stosują łagodny sposób negocjowania umowy po to tylko, żeby potem przesłać umowę do prawnika, który usztywnia stanowisko i narzuca określone zapisy w umowie, ponoszą ryzyko znaczącego wzrostu kosztów transakcyjnych, jak również utratę zaufania.

2. Przyjęcie strategii MY.

W konwencjonalnych procesach kontraktacji każda ze stron ma swoją własną strategię negocjacyjną oraz towarzyszące temu taktyki negocjacyjne. W przypadku procesu „Getting to WE” strategie są wspólne, odpowiadające na pytanie, co jest najlepsze dla każdej ze stron, ale i dla samej współpracy.

3. Taktyki negocjacyjne muszą wspierać, a nie podważać atmosferę kolaboracji pomiędzy stronami.

Co ciekawe, wiele firm mówi o strategii kooperacji, dochodzenia do celów obopólnie korzystnych, jednak później w praktyce firmy owe stosują te same taktyki negocjacyjne, które stosowały w odniesieniu do swoich klientów i dostawców. To chyba właśnie tutaj najbardziej „rozjeżdża” się proces współpracy. Osoby prezentujące negocjacje w duchu MY rezygnują ze stosowania konfrontacyjnych zasad negocjacji (takich, jak przykładowo: blefowanie, stosowanie przesady, dwuznaczności i niejasności w wypowiedziach, presja na podpisanie umowy, opóźnianie podjęcia decyzji i działań, technika negocjacyjna “zły i dobry policjant”, zbyt wyśrubowane lub też celowo zaniżone warunki w momencie rozpoczęcia rozmów).

Negocjowanie tworzenia i alokacji wartości, ryzyka i długoterminowych rozliczeń, mających na celu uzyskiwanie długoterminowych obopólnych korzyści finansowych.

Dochodząc do modelu rozliczeń w duchu MY trzeba rozgraniczyć dwa procesy: tworzenie wartości i dzielenie się korzyściami. Wartość jest pojęciem względnym. Ma jednocześnie charakter obiektywny (łatwy do zmierzenia) i subiektywny (powiązany z oczekiwaniami, preferencjami czy gustami). Te właśnie cechy powodują, że negocjatorzy mają sporo możliwości tworzenia interesujących rozwiązań. Tworzenie wartości może odbywać się w czterech niezależnych obszarach: zwiększenie korzyści, obniżenie kosztów, zwiększenie możliwości, obniżenie ryzyka.

Funkcjonując jako MY

Dopiero dochodząc do ostatniego kroku w procesie „Getting to WE” relacje pomiędzy firmami mogą zostać przekształcone w prawdziwe partnerstwo. Niezbędne jest w tym celu zbudowanie efektywnej struktury zarządzania relacjami i projektem. Struktura ta musi zostać wyposażona w moc sprawczą, niezbędną do osiągania wspólnego celu, zgodnego z wcześniej opracowaną wizją. Z drugiej strony – wszyscy muszą być świadomi reguł postępowania, od których nie ma odstępstw. Zresztą nie tylko osoby zarządzające procesem, ale wręcz każda inna osoba zaangażowana w proces współpracy musi znać i stosować w praktyce uzgodnione reguły tej współpracy.

Warto znać zagrożenie, które może się pojawić na tym etapie: ludzie nie obyci z funkcjonowaniem w relacjach partnerskich łatwo wracają do mentalności konfrontacyjnej. To właśnie dlatego nie wystarczy tylko ustalić warunki współpracy i podpisać umowę, ale bardzo ważne jest stworzenie mechanizmów zapobiegających powrotowi złych nawyków. Powinien powstać zestaw procedur, praktyk oraz procesów decyzyjnych, które zachęcą czy wręcz wymuszą na stronach ścisłą współpracę.

Wyróżnić można trzy składniki udanego funkcjonowania jako MY:

1. Stosowanie się do reguł kolaboracji, opisanych w paragrafie „Ustalenie podstawowych reguł dotyczących współpracy”.

2. Podtrzymywanie przez strony procesu współpracy w sposób ciągły, bez przerw. Jest to zwłaszcza istotne w przypadku zatrudniania przy wspólnym projekcie nowych osób, które będą brały czynny udział w przyszłych pracach.

3. Wdrożenie mechanizmów systemowych, konkretnych narzędzi, które zapewnią efektywną komunikację i wymianę informacji pomiędzy stronami. Najlepiej jest stworzyć w tym celu i udostępnić zainteresowanym procedury, które strony będą wykorzystywały w celu zarządzania relacjami w horyzoncie tygodniowym, miesięcznym, kwartalnym i rocznym. Ważnym mechanizmem jest również stworzenie systemu radzenia sobie z pojawiającymi się problemami, w tym systemu eskalacji problemu w ramach współpracujących organizacji.

Potęga MY

Zmieniając sposób myślenia od WIIFMe (co ja z tego będą miał) na WIIFWe (co my wspólnie z tego będziemy mieli), a dodatkowo wdrażając proces „Getting to WE” (dochodząc do MY), wiele firm osiągnęło znaczący postęp we współpracy, a także rewelacyjne wyniki biznesowe.

Jednocześnie koncentrując się na negocjowaniu swoich relacji, a nie tylko warunków współpracy, firmy te uruchomiły mechanizmy, które otworzyły nowe możliwości, w efekcie pomagające w ich ekspansji i poprawie jakości obsługi klientów, zwiększyły efektywność funkcjonowania, wreszcie były w stanie efektywnie rozwiązywać pojawiające się problemy.

Nie wszystkie firmy są gotowe, żeby wdrażać model Vested we współpracy z kluczowymi dostawcami. Powinny rozważyć wówczas alternatywę w postaci wdrożenia procesu „Getting to WE” w negocjowaniu swoich relacji, a w efekcie również i umowy. Może to także być pierwszy krok w kierunku pełnego wdrożenia modelu Vested.